Nous avons déjà démêlé ce qu’est un référentiel et pourquoi il est utile à tous dans l’entreprise dans un précédent article. Il est temps de se retrousser les manches. Passons à l’exercice pratique : comment créer un référentiel de compétences quand on part, disons-le franchement, d’à peu près rien ?
Spoiler : il n’existe ni méthode sacrée, ni framework “clé en main”. La démarche dépend fortement de la maturité et de la culture de votre organisation : dispose-t-elle préalablement de fiches de poste ? Les managers savent-ils décrire leur métier ? Les salariés ont-ils envie de participer, souhaite-t-on les impliquer ? Nous allons ici couvrir tous les cas de figure.
Voici donc l’approche RECRAFT pour mener à bien ce chantier stratégique, en préservant la cohésion de vos troupes et votre propre sérénité.
Les étapes de construction d’un référentiel de compétences
L’erreur classique consiste à se jeter directement dans l’opérationnel : trois personnes, une salle de réunion, un fichier Excel… et l’illusion rassurante qu’on “avance”. C’est aussi le moyen le plus sûr de fabriquer un référentiel que personne n’utilisera jamais hormis pour cocher la case “fait”. Un référentiel ne se remplit pas : il se construit. Et comme tout projet, il demande méthode et un peu de diplomatie. Sinon, c’est le plus sûr moyen de rencontrer un barrage à l’adoption du référentiel et de ses applications par la suite.
Avant, vous devez créer les conditions pour que les collaborateurs sollicités aient envie de participer. Pendant et après : communiquez, expliquez, acculturez… bref, faire en sorte que cet outil transforme réellement les pratiques organisationnelles et managériales, plutôt qu’il ne dorme dans un dossier partagé.
Voici donc les étapes clés :
- Clarifier les finalités du référentiel. Un préalable qui évite de produire un document trop générique, trop complexe, ou trop « conceptuel » pour vivre ailleurs que dans un PDF. Définir les objectifs, c’est cadrer la construction… et faciliter l’adoption.
- Choisir la méthodologie de création. Ateliers, entretiens individuels, analyse documentaire, observation terrain… Il n’y a pas de voie sacrée. Il y a celle qui correspond à votre culture, à vos ressources et au degré de maturité de l’organisation.
- Construire le livrable. C’est l’étape où les compétences prennent forme, s’organisent, se décrivent, se hiérarchisent. Un travail minutieux, mais absolument structurant.
Et à chacun de ces moments : diffusez, expliquez, ancrez. L’évangélisation n’est pas un gros mot. C’est le travail qui transforme un document en outil. On explique, on forme, on répond, on accompagne pour qu’in fine, l’approche par les compétences soit adoptée par toute l’entreprise.
Étape 1 : cadrer le projet
La première étape consiste à clarifier les objectifs du référentiel de compétences. On ne crée pas ce type d’outil pour le plaisir d’ajouter un document de plus dans l’armoire numérique. Un référentiel n’est jamais une fin en soi : c’est la pièce maîtresse d’une organisation qui souhaite basculer vers une véritable logique compétences. Et selon l’ambition du projet, cette bascule peut être large ou plus ciblée.
L’exercice de cadrage parait accessoire, mais rendre tangibles les répercussions concrètes d’un travail de prime abord conceptuel va aider à projeter les managers et les salariés impliqués.
Privilégier une démarche de sensibilisation en partant des objectifs stratégiques et des besoins opérationnels de l’entreprise. Plutôt que d’essayer de faire adhérer les entreprises à la vision institutionnelle de la gestion des compétences, un accent particulier devrait être mis sur des actions de sensibilisation aux bénéfices que les entreprises peuvent retirer à considérer les compétences comme une ressource stratégique, dont le développement devrait être un objectif à part entière. L’un des arguments principaux consistant à souligner le rôle majeur du capital humain dans les gains de productivité.
Quelques finalités possibles pour votre référentiel de compétences :
- Mieux comprendre les métiers et fluidifier la collaboration interéquipe, parce qu’il est toujours plus simple de travailler ensemble quand on sait ce que chacun fait réellement
- Garantir l’employabilité des salariés et leur offrir des parcours de carrière, de développement des compétences.
- Donner un cadre clair aux managers, pour qu’ils prennent leurs décisions avec davantage de confiance et un peu moins de solitude. Un référentiel bien conçu, c’est aussi un soutien discret, mais précieux pour renforcer leur légitimité.
- Structurer et sécuriser les mobilités internes, pour éviter les paris professionnels inspirés, mais hasardeux.
- Objectiver l’analyse des candidatures, en comparant des compétences plutôt que des impressions.
- Un peu tout cela à la fois.
On peut décider d’avancer sur un seul de ces aspects, ou, pour les plus ambitieux, de porter un projet qui place véritablement la compétence au centre de l’organisation.
Reste ensuite à matérialiser cette ambition pour convaincre celles et ceux que vous devrez embarquer dans la construction du référentiel. Cela peut prendre la forme d’une présentation claire (un PPT sobre, pas un festival de transitions), ou d’un tableau synthétique exposant les bénéfices pour chaque partie prenante :
- la direction, qui apprécie toujours les projets alignés avec la stratégie,
- les salariés, qui y gagnent en visibilité et en trajectoires,
- les managers, qui y trouvent un cadre et un appui,
- et l’entreprise, en tant que collectif, qui y gagne en cohérence.
Bref : un document simple, lisible, et suffisamment convaincant pour que chacun se dise qu’il serait dommage de passer à côté.
Vous avez désormais les arguments et un document convaincant pour passer à l’étape suivante.
Étape 2 : méthodologies de construction
L’équipe de travail
Constituez une équipe projet pluridisciplinaire, incluant a minima un représentant pour chaque domaine métier. Le groupe de travail peut inclure un représentant RH, plusieurs managers, mais aussi des employés occupant les postes concernés
Comment porter votre choix ? Identifiez vos pionniers ambassadeurs. Leur profil doit idéalement réunir deux critères :
- Ils sont experts, maîtrisant leur métier et les spécificités de l’entreprise, capables de co-construire le référentiel avec vous et de vous apporter leur connaissance terrain.
- Leur crédibilité et leur influence naturelle auprès des équipes en feront ensuite de précieux relais pour porter et adopter l’outil une fois déployé.
Pour aller plus loin, et dans l’esprit du feedback 360, pourquoi ne pas, si l’occasion se présente, inviter un client ou un fournisseur à partager leur regard sur les compétences attendues ? On entre alors dans une véritable posture de HR Business Partner, où la gestion des compétences se connecte directement aux besoins de l’écosystème externe.
Le périmètre et le calendrier
Dans une petite entreprise, il est parfois envisageable de construire le référentiel d’un seul coup, en couvrant l’ensemble des métiers.
Pour les structures plus grandes, la réalité se complique : plus il y a de métiers, plus l’exercice devient ambitieux. Deux stratégies différentes permettent de garder le cap :
- Commencer par les équipes cœur business, afin de déployer rapidement des actions managériales sur les compétences clés de l’entreprise.
- Ou se familiariser dans un premier temps avec des métiers connus, par exemple ceux de l’équipe RH, pour peaufiner la méthode avant de l’étendre à des postes plus complexes impliquant managers et salariés.
De ces choix découle naturellement un rétroplanning, qui fixe le rythme d’intégration des différents domaines métiers dans le référentiel et, par ricochet, le tempo de sollicitation des managers et des collaborateurs impliqués dans sa création.
Le cadencement
Ici, plusieurs approches sont possibles. Tout dépend du niveau d’implication que vous souhaitez donner aux managers et aux salariés, mais aussi de la culture de votre entreprise : plutôt orientée travail écrit et asynchrone, très à l’aise avec le numérique, ou au contraire habituée aux ateliers en présentiel.
Une bonne pratique, valable quel que soit le mode de travail choisi : organiser un rendez-vous de lancement avec les collaborateurs concernés. Ce moment sert à :
- présenter le projet, ses objectifs et leur rôle dans la démarche ;
- rassurer tout le monde : non, il ne s’agit pas de réécrire la Constitution ;
- partager le tableau issu de la première étape ;
- fournir une notice écrite qui servira de point d’appui tout au long de l’exercice et répondre aux premières questions.
Après cette réunion, accordez-leur un temps de réflexion individuelle sur les compétences clés des métiers dont ils auront la responsabilité. Ce travail préparatoire, parfois vu comme une étape “en plus”, permet surtout de gagner en efficacité lors des échanges collectifs.
En asynchrone, un choix s’impose : qui lance la première version ?
- L’équipe RH en premier, qui envoient un premier jet aux salariés pour commentaires. Cela a la vertu d’éviter aux équipes l’angoisse de la feuille blanche.
- Version salariés d’abord, puis harmonisation par les RH. Ici, on s’évite d’influencer les équipes avec de premières suggestions.
Les deux ont leurs avantages et leurs inconvénients. Dans tous les cas, une mise en commun finale est utile pour ajuster et valider l’ensemble.
En atelier collectif, il s’agit ici de partager et de croiser les réflexions individuelles. Cela peut prendre la forme d’un atelier de codéveloppement. Dans l’étape 3, nous verrons comment organiser concrètement la collecte des compétences.
Étape 3 : Créer le référentiel de compétences
Quelques conseils structurants
Avant de lancer les étapes de création, élucidons les questions les plus fréquentes lorsque vient le moment de créer un référentiel de compétences.
Quel nombre de compétences par métier ?
Choix délicat. Ajouter beaucoup de compétences donne une impression de solidité : un métier richement décrit, minutieusement pensé, presque prêt à être exposé au musée.
Mais sur le long terme, l’effet peut être… moins flatteur. Trop de compétences rendent les usages opérationnels plus lourds : les évaluations s’allongent, les décisions managériales se compliquent, chacun finit par perdre le fil et l’envie.
À trop vouloir être exhaustif, on dilue parfois l’essentiel : la singularité du métier disparaît derrière une liste interminable. D’où une ligne directrice simple : pas “moins”, mais “signifiant”. Un bon référentiel retient l’essentiel, il ne cherche pas à tout cataloguer. La concision, dans ce domaine, déçoit rarement.
On peut, par exemple, choisir d’associer une compétence à chaque mission clé du métier, enrichie de quelques savoir-être ancrés dans la culture de l’entreprise. Relier une compétence à une mission a un avantage précieux : cela offre un point d’appui concret pour évaluer le niveau d’un salarié, tout en maintenant le référentiel solidement arrimé à la réalité opérationnelle du poste.
Faut-il typer les compétences ?
Certains référentiels distinguent scrupuleusement les compétences transversales (celles que plusieurs métiers se disputent) des compétences spécifiques, jalousement gardées par un seul poste. Mais, ajouter ce niveau de granularité à chaque ligne finit surtout par alourdir la machine. Dans les faits, si une compétence apparaît dans plusieurs métiers, inutile de lui coller une étiquette : elle est déjà transversale par simple constat. Un logiciel vous le remontera automatiquement ; un Excel, lui, exigera que vous le répétiez avec la patience d’un copiste médiéval.
Quant à découper les compétences en savoir-être, savoir-faire techniques, outils et autres sous-familles sophistiquées : mieux vaut éviter la tentation du ciselage excessif. Classer trop finement revient souvent à tenter de couper les cheveux en quatre, ce qui, en gestion de projet RH, ne produit que des nœuds. L’approche la plus saine consiste à ne pas sur-siloter, à considérer toutes les compétences sur un même plan, puis à ajuster simplement le niveau attendu selon les métiers.
Quid des niveaux d’expertise ?
Quel nombre de niveaux choisir pour évaluer une compétence ? Plusieurs critères doivent guider le choix du nombre de niveaux d’une échelle d’évaluation :
- Simplicité d’utilisation : l’échelle doit être immédiatement compréhensible pour les répondants.
- Sensibilité suffisante : elle doit offrir assez de niveaux pour capter les nuances, sans devenir lourde ou complexe.
- Rapidité de réponse : un nombre limité de choix permet de ne pas allonger inutilement le temps passé sur le questionnaire.
- Équilibre et neutralité : un nombre impair facilite l’inclusion d’un point central, permettant d’exprimer une position neutre.
- Facilité d’analyse : l’échelle doit se prêter à des traitements statistiques classiques (moyennes, médianes, corrélations, etc.).
L’échelle de Likert à 5 points répond généralement à l’ensemble de ces exigences.
Pour limiter les écarts d’interprétation, il est recommandé d’accompagner chaque niveau d’une description claire. À l’image des barèmes du baccalauréat, l’objectif est qu’un 3/5 attribué par un manager corresponde à la même réalité qu’un 3/5 donné par un autre sur la même compétence. Cela garantit la cohérence nécessaire pour fiabiliser les mobilités internes et faciliter les échanges en entretien en alignant la compréhension du manager et du salarié.
Il y a deux écoles :
- Une description générique identique pour toutes les compétences. Exemples : débutant, applique les consignes, travaille en autonomie, forme d’autres salariés. La solution est rapide, mais laisse encore une part importante à l’interprétation.
- Des attendus précis par compétence et par niveau. Exemple : « Paramètre les fonctionnalités avancées du logiciel, y compris les automatisations ». C’est plus long à élaborer, mais garantit une évaluation basée sur des comportements observables.
Le choix dépend du degré d’investissement possible, notamment du timing, si on a un logiciel et un coup de pouce de l’IA, et de l’implication des managers opérationnels. Plus un métier comporte de compétences, plus la définition d’attendus précis sera exigeante.
Quel format choisir ?
Le choix du format de restitution du référentiel est déterminant. Il doit être pratique, lisible et adapté aux usages de toutes les personnes amenées à le consulter. Chacun doit pouvoir a minima accéder rapidement aux informations qui le concernent, notamment les compétences associées à son propre métier.
Le support retenu doit être choisi en fonction de ce que vous souhaitez en faire :
- Consultation simplifiée : si l’objectif est uniquement de permettre à chacun de consulter les compétences de son métier, une version PDF claire et bien présentée, accessible dans un espace partagé, peut suffire.
- Visualisation de plusieurs métiers et des interactions entre eux : pour montrer la structure globale des compétences, leurs regroupements ou les liens entre métiers, un tableur peut offrir davantage de souplesse et de lisibilité.
- Gestion dynamique et intégrée des compétences : si vous souhaitez représenter les passerelles entre métiers, mettre en évidence les compétences attendues lors des évaluations, permettre aux salariés et managers d’interagir (autoévaluations, mises à jour), ou gérer différents niveaux d’accès, un outil statique devient insuffisant. Il faudra alors envisager un logiciel de gestion des talents, où toutes les données sont interconnectées.
Avant de trancher, clarifiez les points suivants :
- Qui aura accès au référentiel ? RH, managers, salariés ? Pour consulter quelles informations ?
- Souhaite-t-on visualiser les interdépendances ? (passerelles métiers, correspondance profil/poste, identification des experts, etc.)
- Veut-on permettre l’interaction ? (évaluations, autoévaluations, contribution à la cartographie des compétences)
- Comment le référentiel sera-t-il actualisé ? Et par qui ?
- Comment l’outil sera-t-il diffusé et intégré dans les processus RH existants ?
Un modèle à télécharger
Vous ne savez par quoi commencer pour votre référentiel ? RECRAFT vous propose un modèle de référentiel de compétences sur Google Sheets à personnaliser.
La rédaction du référentiel de compétences
Vous avez fait vos choix sur les points précédents ? Vous êtes maintenant prêt pour la concrétisation.
La constitution d’un corpus documentaire
Commencez par rassembler tout ce qui peut éclairer — même vaguement — les compétences attendues pour chaque métier. Certaines sources sont génériques ; d’autres, plus précieuses, disent quelque chose de votre singularité et de ce qui constitue, parfois, votre avantage concurrentiel.
Du plus universel au plus “maison”, vous pouvez mobiliser :
- Les référentiels sur étagère : Code Rome, fiches APEC, référentiel européen ESCO, documents de votre fédération.
- L’observation des voisins : les offres d’emploi de vos concurrents, les profils LinkedIn de leurs équipes, bref… tout ce qui est publiquement disponible et permet d’enrichir votre vision sans enfreindre la confidentialité — la veille RH n’est pas une mission d’infiltration.
- Votre propre documentation interne : fiches de poste, procédures, modes opératoires.
- Le terrain vivant : ateliers avec des experts métiers, micro-sondages, discussions avec des clients ou fournisseurs, observation directe sur le poste (toujours instructive, occasionnellement édifiante).
À ce stade, l’objectif est simple : être exhaustif. Mieux vaut trop noter plutôt que découvrir plus tard qu’une compétence décisive manque à l’appel. Vous affinerez ensuite.
La collecte asynchrone
Une fois le matériau collecté, vient le moment de donner forme à la première mouture du référentiel.
En travail asynchrone, deux voies se présentent :
- RH ouvre la voie : l’équipe RH fait une présélection de compétences. Personne ne peut connaître tous les métiers ; si le volume d’informations devient vertigineux, l’IA est une alliée efficace pour structurer une première version et même proposer des niveaux. Cette base sera ensuite enrichie et corrigée par les représentants métiers.
- Les métiers commencent, RH harmonise : dans ce cas, fournissez-leur toutes les ressources disponibles, un espace de travail partagé, du temps dédié (officiellement) et une échéance claire. Une fois leur contribution rendue, l’équipe RH reprend la main pour uniformiser.
Pour travailler sereinement, misez sur des outils collaboratifs. Un Google Sheet pour la collecte et un dossier partagé avec les ressources peuvent suffire pour les versions modestes. Un logiciel de création de référentiel de compétences dédié, comme RECRAFT, permet de centraliser l’édition, la collaboration asynchrone, l’harmonisation et toutes les validations sans jongler entre douze fichiers et inclut une IA pour booster vos référentiels.
Quelle que soit la méthode choisie, une réunion de mise en commun est indispensable. Elle permet d’affiner, de débattre, et surtout de donner forme concrète à ce qui peut sinon rester un exercice un peu désincarné.
La collecte en atelier collaboratif
Vous pouvez également choisir de construire le référentiel en atelier présentiel. Pour que l’exercice soit réellement productif, et pas seulement une réunion animée par des fournitures de bureau, il est préférable que chacun ait parcouru le corpus documentaire en amont. Cela évite de découvrir, en séance, que certains métiers restent mystérieux pour la moitié du groupe.
Les méthodes d’intelligence collective sont nombreuses (quelques ressources dans la rubrique “Pour aller plus loin). Elles ont cependant un point commun : elles nécessitent des post-its, des feutres, des gommettes… et une quantité de café proportionnelle à l’ambition du projet.
Un exemple éprouvé : le metaplan. Nommer le métier.Chacun note ses idées sur des post-its (une compétence par post-it) et les colle sur un mur.
Au mur, on regroupe les idées ressemblantes, on nomme les familles, on discute des divergences… La matière brute apparaît alors assez vite. L’équipe projet peut commencer à trier : suppression des doublons, regroupement des compétences cousines ; hiérarchisation lorsque c’est utile.
Et surtout : élimination impitoyable des compétences qui n’ont rien à faire là. Chaque élément retenu doit correspondre à une véritable exigence du métier, sinon le référentiel se transformera en inventaire inutilisable.
Pour affiner, vous pouvez passer à une autre méthode très pragmatique : le Dot Voting. Chacun reçoit 3 à 5 gommettes et vote pour les compétences qu’il juge essentielles.
Une fois le tri effectué, vient la discussion sur les niveaux de maîtrise de chaque compétence, puis sur le niveau réellement attendu pour ce poste. C’est le moment où l’on passe de l’idée au tangible.
Lorsque vous travaillerez sur un autre métier, réutilisez les post-its déjà produits, en plus des nouvelles propositions : les compétences transversales apparaîtront naturellement, comme les ponts entre métiers.
Au gré des échanges, vous pourrez alimenter directement votre document de restitution, que ce soit dans un logiciel ou dans un tableur.
Pour aller plus loin
- Guide Référentiels de compétences de l’Office des professions du Québec
- Le guide complet de 15 outils de convergence pour organiser, trier et voter parmi des centaines d’idées
- +70 pratiques collaboratives pour faciliter vos réunions et formations de l’Atelier Collaboratif
- A Six-Step Model for Developing Competency Frameworks in the Healthcare Professions
Votre référentiel est complexe ?
RECRAFT dispose de toutes les fonctionnalités (dont l’IA) pour mener à bien un projet de gestion des compétences abouti et utile à toute l’entreprise.