Vous souhaitez faire des compétences un levier de résilience et de compétitivité de l’entreprise, mais aussi de développement pour les salariés. Selon votre enjeu, découvrez comment le logiciel de gestion des compétences RECRAFT.work y répond.
Vue agrégée
À l'échelle du service
Équipe Acquisition · 3 salariés concernés
Présentable au CodirPilotage SEA
↳ déclenche une action de montée en compétence
Passerelle
Mobilité possible
Montée en compétence
Objectif Niveau 3 → 4
Tout le monde promet une cartographie des compétences. Peu d’éditeurs disent ce qui se passe entre la case cochée et la décision de mobilité. La finesse ne tient pas au nombre de compétences que vous listez. Elle tient à la longueur de la chaîne : chaque compétence est reliée à un métier, à un niveau attendu, à une évaluation, à un écart chiffré, à une action, puis à une passerelle. Voici les six maillons, dans l’ordre où ils s’enchaînent dans le logiciel de gestion des compétences RECRAFT.work.
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Une compétence RECRAFT.work n’est pas une étiquette. Elle est décrite, classée par famille et graduée sur une échelle de niveaux commune à toute l’entreprise. L’IA suggère les compétences probables d’un métier, repère les doublons, harmonise les libellés. Vous validez, modifiez ou supprimez, à chaque étape.
Ce n’est pas de la coquetterie : un référentiel dont personne n’a validé les termes ne survit pas à sa première mise à jour.
Référentiel · Digital
Stratégie d'acquisition
Pilotage SEA
Prompt engineering
Suggéré 91 %L'IA propose, vous disposez
+ Ajouter · Ignorer2
C’est ici que la maille se resserre. Chaque métier associe ses compétences à un niveau attendu. Écrire qu’un responsable marketing digital doit maîtriser le SEA ne sert à rien. Préciser à quel niveau, oui.
Responsable marketing digital
Stratégie d'acquisition
N4 attenduPilotage SEA
N3 attenduPrompt engineering
N2 attenduAnalyse de données
N3 attendu3
Le manager ne remplit plus une grille générique. Il se prononce sur la même compétence que le salarié, avec la même échelle, face au même niveau attendu. Chaque note reste traçable : qui a évalué, sur quelle compétence, à quelle date. L’écart de perception entre un salarié et son manager devient un sujet d’entretien. Plutôt qu’un malentendu qui dure trois ans.
Pilotage SEA
Attendu
4.0Auto-évaluation
3.5Manager
3.04
C’est court, c’est daté, c’est opposable. Un écart chiffré se compare d’un salarié à l’autre, d’une équipe à l’autre, d’un métier à l’autre. Surtout, il s’agrège : la RH voit quelle compétence manque à l’échelle d’un service, pas seulement d’une personne.
C’est le moment où la donnée compétence devient présentable au Codir. Vous n’arrivez plus avec l’intuition que l’équipe acquisition est fragile, vous arrivez avec l’endroit exact où elle l’est.
Écart identifié
Pilotage SEA
Observé 3.0 pour un attendu 4.0
Équipe Acquisition · même écart
3 salariés5
Chaque action de montée en compétence (formation, certification, mentorat interne, mission opérationnelle, webinaire) est reliée aux compétences qu’elle fait progresser et au niveau visé. Le logiciel croise le catalogue avec les écarts de chaque salarié et propose ce qui correspond.
Trois circuits coexistent : le salarié se sert lui-même, il demande et la RH valide, ou la RH inscrit directement. Les actions obligatoires (habilitations, sécurité, conformité) sont rattachées au métier et suivies comme telles.
Les actions retenues alimentent le plan de développement individuel, dont l’exécution est suivie jusqu’au bout.
Plan de développement
Formation « Google Ads avancé »
FaitBinôme sur le budget Q4
En coursPilotage d'une campagne test
À planifier6
Le passeport de compétences ajoute ce que la fiche de poste ignore : les compétences acquises avant, ailleurs, ou en dehors du métier actuel. Import du CV, détection assistée, validation par le salarié, auto-évaluation du niveau maîtrisé.
Le logiciel croise ensuite ces compétences avec tous les métiers du référentiel et calcule une proximité. Les compétences manquantes sont versées au plan de développement.
La Talent marketplace en fait un vivier interne, actualisé à chaque évolution de compétence.
Passerelle détectée
Compétences à acquérir
4Toutes les démonstrations se ressemblent pendant les vingt premières minutes : un référentiel bien rangé, des écrans propres, des graphiques encourageants. Les six questions qui suivent font apparaître les différences réelles. Posez-les à tous les éditeurs que vous consultez, y compris à nous.
Cartographier les compétences est le point de départ de tous les outils. La question est ce qui se passe ensuite : l’écart mesuré déclenche-t-il une action, et cette action nourrit-elle une décision de mobilité ? Un outil qui s’arrête à l’inventaire vous laisse le plus difficile à faire.
Montrez-moi le trajet complet d’une compétence, de sa création jusqu’à une prise de poste interne.
« Maîtrise correcte » ne veut rien dire tant que chaque niveau n’est pas décrit par un comportement observable. Sans cette description, deux managers notent la même personne différemment, et toutes les comparaisons qui suivent sont faussées.
Montrez-moi comment un niveau 3 se distingue d’un niveau 4 sur une compétence précise.
Un référentiel alimenté par la seule équipe RH vieillit vite. Il faut que les managers évaluent sur leur périmètre et que les salariés renseignent ce qu’ils savent faire. Chacun avec un accès réglé selon son rôle : les niveaux d’une personne ne se diffusent pas à toute l’entreprise.
Faites-moi voir le même écran, successivement en RH, en manager et en salarié.
Les métiers évoluent, les technologies aussi. Si la mise à jour d’un métier oblige à reprendre chaque fiche à la main, personne ne la fera. Le vrai sujet n’est pas la création du référentiel, c’est sa deuxième année.
Ajoutez une compétence à un métier devant moi, et montrez ce que cela change pour les salariés concernés.
Dans un logiciel qui touche à la mobilité interne, il est normal que les changements de postes se répercute dans l’ensemble des fonctionnalités sans devoir tout modifier à la main.
Changez un salarié de métier et d’équipe, montrez-moi ce qu’il se passe au moment du lancement d’une évaluation, de sa fiche de poste et de l’historique des ses évaluations.
Une IA qui propose un premier jet de compétences par métier fait gagner des semaines. Une IA qui décide à votre place vous expose. La bonne frontière : elle suggère, repère les doublons, harmonise les libellés ; vous validez, modifiez ou supprimez à chaque étape, et chaque évaluation reste traçable.
Montrez-moi une suggestion de l’IA, puis comment je la refuse et ce qu’il en reste.
Des passerelles visibles pour tous, des prises de poste internes sécurisées.
Mobilité interne pilotée → ProductionLes compétences critiques et rares sont identifiées avant l'absence, pas après.
Continuité d'activité → StratégieLe savoir-faire différenciant est repéré, tracé, transmis.
Compétences clés → ÉvolutionsL'écart entre le métier d'aujourd'hui et celui de demain devient chiffré.
Transformation métier → PassationLa transmission s'organise sur 18 à 24 mois, sans perte de savoir-faire.
Plan de succession → ManagersLa détection se fait sur le potentiel, pas sur la performance passée.
Détection des futurs managers → EngagementUn parcours d'expert lisible, à côté de la filière managériale.
Fidélisation des experts → TransitionLes talents clés sont identifiés, les repositionnements préparés à l'avance.
Réorganisation maîtrisée →Parce qu’une gestion solide des compétences de l’entreprise transforme les RH en partenaires stratégiques. Anticipation chiffrée des talents, plans d’action mesurables, impact business visible : les DRH qui parlent données gagnent du poids sur les vrais enjeux.
Tant qu’on ne cartographie pas ses compétences, tant qu’on ne distingue pas ce qu’on sait faire de ce qu’on croit faire, tant qu’on ignore ce que les gens pourraient devenir, on perd des atouts RH. Résultat : un coût d’opportunité business, et surtout, des talents internes qui partent parce qu’ils n’ont pas vu d’évolution possible. La compétitivité réside là : dans cette capacité à voir ce qu’on a, l’exploiter, le développer.
Les difficultés testent une organisation. Transformation technologique, réorganisation rapide : quand l’entreprise bascule, ceux qui ont une vision claire de leurs compétences et de leurs trajectoires restent organisés. Une GEPP solide prépare plusieurs scénarios : elle sait quelles compétences restent critiques, lesquelles peuvent se transformer, lesquelles servent de filet de sécurité. Elle crée une visibilité interne qui tranquillise les managers et les salariés.
La loi impose à l’entreprise de maintenir l’employabilité de ses salariés. De ne pas les rendre dépendants d’elle seule. Cette nuance change tout. Chaque évolution, chaque reconversion, doit laisser la personne capable de rebondir ailleurs si nécessaire, qui paradoxalement renforce sa fidélité à l’intérieur. C’est aussi un levier de réduction de risque : les litiges en rupture, les contentieux de plan social, les accusations de discrimination, naissent souvent d’une employabilité mal entretenue, d’une absence de suivi de carrière. Enfin, c’est un argument de crédibilité envers le CSE et les institutions : la compétence pensée comme protection de l’employabilité positionne l’entreprise comme responsable, pas juste opportuniste.
Un logiciel de gestion des compétences centralise les compétences attendues pour chaque métier de l’entreprise, le niveau réellement maîtrisé par chaque salarié, et l’écart entre les deux. Il sert ensuite à décider : qui former, qui positionner sur quel poste, quelles compétences sécuriser avant un départ.
La différence entre deux outils ne se joue pas sur le nombre de compétences qu’ils permettent de lister. Elle se joue sur ce qui vient après la liste : un tableur aussi sait très bien afficher 400 lignes de compétences. Ce qu’il ne sait pas faire, c’est relier une compétence à un métier, à un niveau attendu, à une évaluation datée, à une action de formation et à une passerelle vers un autre poste. C’est cette chaîne qui transforme un inventaire en outil de décision.
Non. C’est même le point de départ le plus fréquent : beaucoup d’entreprises arrivent avec des fiches de poste hétérogènes. Dans RECRAFT.work, l’IA propose les compétences probables de chaque métier, repère les doublons et harmonise les libellés. Vous validez, corrigez ou supprimez à chaque étape. Notre article détaille les 6 étapes pour créer un référentiel de compétences.
Pour quelques métiers et une photo à un instant T, oui. Le tableur décroche dès qu’il faut relier les données entre elles : croiser les compétences d’un salarié avec tous les métiers de l’entreprise, agréger les écarts par équipe, suivre l’exécution d’un plan de développement, ou donner à chaque manager une vue limitée à son périmètre. À ce stade, ce n’est plus un problème de colonnes, c’est un problème de relations entre les données.
Trois profils, avec trois usages distincts. L’équipe RH pilote le référentiel, les campagnes d’évaluation et les plans de développement. Les managers évaluent leurs équipes et lisent les écarts sur leur périmètre. Les salariés renseignent leur passeport de compétences, s’auto-évaluent et voient les passerelles qui leur sont ouvertes. Un outil que seule la RH ouvre produit des données qui vieillissent trop rapidement et non représentatives du terrain.
Un logiciel qui s’arrête à l’inventaire des compétences vous dit ce que vous avez. RECRAFT.work vous dit ce que vous pouvez en faire lundi. Réservez une démonstration personnalisée et découvrez comment notre logiciel de gestion des compétences peut s’adapter à votre contexte.
1 heure · Sans engagement · Personnalisée à votre contexte
