Un plan de développement individuel porte bien son nom : il concerne un individu. Trivial vous avez dit ? Sauf que non : il engage plus qu’il n’y paraît. Le piège consiste à traiter toutes les situations avec la même recette.
Une formation, un objectif, un point de suivi six mois plus tard. La fameuse méthode universelle qui fonctionne surtout parce qu’elle évite d’avoir à réfléchir au cas particulier. Or le même catalogue de formation envoyé à tout le monde ne constitue pas une politique de développement.
Définition : le fameux fichier qui devait changer les carrières
Le plan de développement est avant tout une démarche
Le plan de développement individuel ne se résume pas à un document. Le problème, c’est qu’un PDI peut être parfaitement rempli et parfaitement inutile. Il peut même être très esthétique. Avec des couleurs, des cases bien alignées dans un tableau Excel. Ce qui est une excellente nouvelle pour le fichier. Beaucoup moins pour la compétence qu’il était censé développer.
Le plan de développement individuel est surtout une démarche qui se matérialise par un plan d’action qui comble l’écart entre deux réalités.
- D’un côté, le passeport de compétences du salarié : celles qu’il mobilise à son poste actuel, mais aussi celles en sommeil, héritées de ses expériences précédentes.
- De l’autre, le projet professionnel identifié par l’entreprise : maintien de la performance sur le métier, approfondissement de l’expertise, éligibilité à une mobilité, prise d’un nouveau poste.
Autrement dit, il ne commence pas par la formation. Il commence par l’écart.
Ce qui explique pourquoi un plan de développement individuel peut être parfaitement rédigé et parfaitement déconnecté. Trois conditions le vident de son sens :
- les compétences du salarié n’ont pas été cartographiées avant le choix des formations ;
- aucune perspective concrète n’est posée pour lui au sein de l’entreprise, et le plan devient une liste de formations sans destination ;
- cette perspective n’est pas reliée aux objectifs de l’entreprise, et le dispositif se paie sans jamais se rentabiliser.
On ne construit pas une route en espérant qu’elle tombe sur une ville. Sauf à avoir une passion particulière pour les ronds-points professionnels.
Un plan individuel commence par une destination
Le plan de développement individuel répond à une question simple : « de quoi cette personne a-t-elle besoin pour progresser dans une direction utile ? ». Et la réponse doit mener vers une destination bénéfique pour l’entreprise.
Cela signifie que chaque plan doit pouvoir remonter la chaîne :
Une stratégie → qui se décline en livrables → portés par des métiers → eux-mêmes définis par des missions → nécessitant des compétences précises.
Un objectif de développement qui ne se raccroche à aucun maillon de cette chaîne n’est pas un objectif, c’est un vœu. Le test tient en une phrase : si vous ne savez pas dire ce que l’entreprise obtient quand ce salarié aura progressé (un savoir-faire critique sécurisé, une mobilité rendue possible, un poste tenu sans recrutement externe), le plan financera de la formation, et non du développement.
L’exercice a un bénéfice secondaire non négligeable : un plan aligné se défend tout seul. Devant le Codir quand il faut justifier le budget, devant le salarié quand il demande à quoi tout cela le mène.
Les étapes pour un PDI sur mesure
Contrairement au plan de développement des compétences, le plan de développement individuel n’est pas encadré par la loi. Cette absence de cadre n’est pas un vide juridique embarrassant. C’est votre marge de manœuvre, profitez-en ! Les occasions où l’absence de contrainte réglementaire ressemble davantage à une liberté qu’à une complication sont suffisamment rares en RH pour être signalées.
Construire le plan : partir du résultat avant de parler des moyens
Le déclencheur est presque toujours le même : une people review ou une campagne d’entretiens annuels fait apparaître un écart ou un projet d’évolution. La première étape consiste à vérifier que cela s’aligne avec ce que l’entreprise attend réellement. Reste à qualifier lequel, parce qu’ils n’appellent pas les mêmes actions :
- combler une lacune initiale : le salarié n’atteint pas encore le niveau de performance attendu sur son poste tel qu’il est ;
- maintenir l’employabilité : le métier a bougé plus vite que celui qui l’exerce, ce qui n’est pas la même chose qu’une lacune ;
- approfondir une expertise : le salarié a vocation à devenir référent sur son domaine, dans une logique de filière d’excellence ;
- élargir la polyvalence : ouvrir le champ des situations que le salarié peut prendre en charge, sans changer de poste ;
- préparer une mobilité au long cours : accompagner la transition et organiser la passation sur plusieurs mois ;
- consolider une prise de poste : la mobilité est déjà actée, il s’agit de sécuriser les premiers mois.
Sans résultat attendu, une action de développement ressemble rapidement à une activité occupationnelle. Et personne n’a jamais sécurisé un savoir-faire critique avec une activité occupationnelle.
L'entretien de cadrage : le moment où le plan devient réel
Le principe de départ : le manager et son collaborateur cherchent un accord sur chacun des éléments qui composeront le plan. Objectifs de développement, moyens mobilisés, échéances, tout se négocie. Tenez compte de la charge de travail réelle. Un plan qui ignore le quotidien du collaborateur est un plan qui ne sera pas exécuté.
L’entretien sert donc à fixer ensemble les compétences à développer en priorité. Deux critères aident à trancher : l’urgence et l’importance.
- Une compétence urgente conditionne la tenue du poste à court terme.
- Une compétence importante conditionne la trajectoire.
Les deux ne se traitent pas au même rythme. Il ne faut pas plus de deux à trois compétences prioritaires. Au-delà, la priorité n’en est plus une.
Une seule règle transversale : chaque action doit être choisie pour une raison explicite, et cette raison doit tenir en une phrase compréhensible par le salarié. Si vous ne savez pas dire pourquoi vous avez mis « formation Excel avancé » dans un plan, le collaborateur ne le saura pas non plus, et il l’apprendra dans le même état d’esprit qu’il remplit une note de frais.
Les actions de développement : sortir du réflexe formation
En amorce, l'histoire du chiffre que tout le monde cite
Vous connaissez sûrement la répartition : 70 % d’apprentissage en situation de travail, 20 % par les relations, 10 % en formation formelle. Elle figure dans à peu près toutes les trames de PDI en circulation, souvent avec la mention « validé par la recherche ».
Connaissez-vous son origine ? En 1988, trois chercheurs, Morgan McCall, Michael Lombardo et Ann Morrison, publient The Lessons of Experience. Ils ont interrogé environ deux cents dirigeants américains déjà identifiés comme performants, en leur demandant de raconter rétrospectivement ce qui les avait fait progresser. Réponse majoritaire : l’expérience de terrain, les missions difficiles, les échecs.
Le ratio se diffuse, s’arrondit, se met en slides. Les chiffres ronds font toujours carrière.
Le seul problème, ce n’est pas que ce soit absolument faux, c’est qu’on peut difficilement faire plus caricatural. C’est un sondage déclaratif, mené auprès d’un échantillon sélectionné sur sa réussite, portant sur des souvenirs. Personne n’a mesuré les apprentissages, personne n’a comparé des groupes.
En 2018 dans Human Resource Development Review, Alan Clardy publie un examen des cinq traditions de littérature censées établir la domination de l’apprentissage informel, et conclut que la base probante de la règle des 70 % est faible.
Le chant clair du 70:20:10 (simplicité apparente, efficacité, économies) a séduit les dirigeants du monde entier. C’est une sirène : pour l’écouter sans naufrage, mieux vaut être attaché au mât.
Richard Harding pointe la conséquence. Le ratio a surtout servi d’arbitrage financier : si le formel ne pèse que 10 % du développement, pourquoi continuer à le financer ? Plusieurs entreprises ont réduit leurs investissements formation sur ce raisonnement, en s’appuyant sur ce chiffre. Le 70-20-10 est devenu une justification de coupe budgétaire, ce qui est un destin assez ironique pour un modèle censé valoriser le développement.
Le ratio est évidemment caricatural et c’est à cela qu’il sert.
- Ce qu’il faut garder : il permet de faire comprendre que l’apprentissage informel existe, il pèse, et le catalogue du prestataire de formation n’est pas l’unique voie de développement. Il faut sortir du réflexe formation.
- Ce qu’il faut jeter : les quotas figés. On ne répartit pas les actions d’un plan pour respecter une proportion, on les choisit parce qu’elles répondent à la situation du salarié. À chaque écart sa modalité. C’est tout l’objet de ce qui suit.
Apprendre en situation réelle
Confier une mission différente, participer à un projet, rédiger une procédure, présenter un sujet à une équipe : ces situations permettent d’apprendre parce qu’elles confrontent la personne à un vrai contexte. À une condition : organiser l’apprentissage.
« Il apprendra sur le tas » est une phrase qui a rendu service à beaucoup d’organisations. Elle a aussi produit beaucoup de salariés qui ont surtout appris qu’ils étaient seuls.
Une situation de travail devient apprenante lorsqu’il existe :
- un objectif clair ;
- un accompagnement ;
- un retour d’expérience.
Sans débriefing, on accumule de l’expérience. On ne transforme pas forcément cette expérience en compétence.
Apprendre avec les autres
Le développement passe aussi par les relations :
- mentoring ;
- coaching ;
- entraide entre pairs ;
- codéveloppement.
Sa simplicité est un piège parce qu’elle ne “coûte rien” mis à part du temps, on oublie de la cadrer. Contractualisez un minimum : quel résultat attendu, sous quel délai, et surtout le caractère volontaire des deux côtés.
Ces dispositifs ont aussi un point commun : ils nécessitent des collègues volontaires.
- Une évidence qui mérite d’être rappelée, car « désigner un expert comme mentor de trois personnes supplémentaires » reste une technique assez répandue pour tester la résistance au surmenage.
- Il faut une relation d’égalité : le mentor n’évalue pas, ce qui plaide pour ne pas confier le rôle au n+1.
- Il faut que le collègue expert sollicité soit aussi bon pédagogue.
Apprendre seul
L’auto-apprentissage et l’e-learning fonctionnent, notamment lorsque le sujet est précis et que la personne sait organiser sa progression.
Mais un module suivi entre deux réunions urgentes ne produit pas une compétence. Il produit généralement une fenêtre ouverte dans un navigateur, quelques clics et un certificat de complétion que personne ne regardera jamais.
Le temps consacré à apprendre doit être considéré comme du vrai temps de travail.
Se former hors du poste
La formation classique garde toute sa place quand les connaissances sont complexes ou nouvelles, et que le collaborateur a besoin du soutien d’un formateur ou d’un groupe avec ce luxe rare : s’exercer sans obligation de résultat.
Sa réussite se joue avant et après la salle. Avant : un contrat clair sur ce que la personne devra être capable de faire à son poste au retour, et une libération réelle du temps : « en formation mais joignable » est un oxymore qui coûte cher.
Le suivi de la montée en compétence
Un plan de développement individuel ne meurt presque jamais officiellement.
Il ne reçoit pas de lettre de licenciement. Il n’est pas supprimé lors d’une grande cérémonie. Il disparaît simplement dans un dossier partagé nommé « PDI_final_V3_definitif_OK.xlsx ».
Le suivi est donc indispensable.
Le rôle du manager
La recherche sur les plans de développement individuels tient en un résultat, répliqué avec une constance qui devrait faire réfléchir : l’outil seul ne produit rien.
Le plan n’est associé à un surcroît d’activités d’apprentissage et de performance que lorsqu’il s’accompagne de conditions de soutien, au premier rang desquelles le feedback et l’implication du manager direct. Sans elles, le document existe, se remplit, se classe et ne change rien.
Cela désigne le manager comme la pièce maîtresse du dispositif, pour une raison structurelle : la majorité des actions décrites plus haut se déroulent dans le travail ou autour de lui. Or c’est le manager qui organise le travail. Lui seul peut créer la situation apprenante, confier le projet, dégager le temps, aménager la charge pendant l’e-learning. Les RH outillent le dispositif, garantissent la méthode et consolident la vue d’ensemble ; le manager fait exister le plan dans le quotidien. Un PDI porté par les seules RH est un plan dont le principal levier d’exécution n’a pas été embarqué.
Trois responsabilités concrètes, donc, pour le manager :
- créer les occasions de pratiquer ;
- donner un feedback régulier sur ce qu’il observe ;
- alerter quand le plan décroche du réel, parce qu’il est le premier à le voir.
Le suivi de l'avancement
L’entretien de suivi n’exige pas forcément de rendez-vous dédié : il peut se loger naturellement dans un entretien de fonctionnement existant. Ce qui compte, c’est son contenu. Quatre questions font la différence entre un pilotage et une relance administrative :
- Où en est la personne, et qu’a-t-elle appris concrètement ? Pas un pourcentage d’avancement : un exemple.
- L’objectif la motive-t-il toujours ? Un plan construit sur un projet abandonné depuis six mois ne se rattrape pas, il se réécrit.
- Rencontre-t-elle assez de situations où pratiquer ?
- Son contexte de travail lui permet-il d’appliquer ce qu’elle a appris ?
La dernière question est souvent oubliée. C’est dommage, car une compétence ne se développe pas uniquement grâce à la motivation individuelle. Elle a besoin d’un environnement qui lui laisse une place.
À l’issue de l’entretien, le plan se met à jour. Une action terminée se remplace, une échéance dépassée se réexplique ou se replanifie, un objectif devenu caduc se retire. Un PDI vivant est un document raturé.
Mesurer la montée en compétence : compter les actions ne suffit pas
Le nombre de formations suivies est facile à mesurer. Le nombre de compétences réellement acquises demande un peu plus de travail. « Formation suivie » est un fait administratif. « Compétence maîtrisée » est un constat d’observation. Entre les deux se joue tout ce que la littérature appelle le transfert.
Cela s’évalue à distance, pas à chaud. Le questionnaire de satisfaction distribué en fin de session mesure la qualité de l’animation. Il ne dit rien de ce que la personne fera différemment lundi.
La mesure sérieuse repose sur trois principes.
- On évalue sur le référentiel : la compétence visée par le plan est réévaluée au même endroit et sur la même échelle que lors du diagnostic initial, sinon la progression n’est pas comparable.
- On évalue en situation : c’est le manager qui constate, sur des réalisations observables, que le niveau attendu est atteint : pas le salarié qui s’auto-déclare, pas l’organisme qui certifie la présence.
- On évalue à l’échéance fixée dans le plan, quelques semaines ou mois après l’action, le temps que le transfert ait eu lieu ou échoué.
- On se méfie des indicateurs d’activité. Heures de formation consommées, taux de complétion, nombre d’actions engagées : ces chiffres mesurent les moyens, pas le résultat. Un tableau de bord de PDI qui n’affiche que de l’activité est le compte rendu d’un budget, pas d’une montée en compétences.
Ce que cent plans individuels disent à une direction
Un PDI isolé est un engagement entre un manager et un collaborateur. Cent PDI agrégés sont un autre objet : une carte des écarts de compétences réels, datée, exploitable.
C’est ce qui permet de répondre quand la direction demande si l’entreprise peut absorber une nouvelle ligne de production sans recruter, combien de temps il faut pour sécuriser un savoir-faire détenu par deux personnes, ou quelles mobilités internes sont possibles à six mois. Ces questions ne se traitent pas au niveau du plan de formation, qui raisonne par population et par budget. Elles se traitent au niveau individuel, agrégé ensuite.
Un dernier point, qui n’est pas un détail. Le développement non formalisé se distribue selon la visibilité, la proximité au manager et l’aisance à demander, trois variables qui n’ont jamais eu grand-chose à voir avec la compétence. Formaliser les plans individuels n’est pas seulement un outil de pilotage. C’est mécaniquement un levier d’équité.
Orchestrer des centaines de plans de développement individuel
Recraft construit les plans de développement individuel à partir des écarts mesurés entre le référentiel de compétences et les évaluations réelles, avec un suivi par situation et une vue agrégée pour le Codir.
En résumé
Qu'est-ce qu'un plan de développement individuel ?
C’est le plan d’action qui comble l’écart entre les compétences actuelles d’un salarié et celles qu’exige son projet professionnel dans l’entreprise : tenir son poste, approfondir une expertise, préparer une mobilité. Il part d’un écart mesuré sur un référentiel de compétences, jamais d’un catalogue de formation.
Quelle différence entre le plan de développement individuel et le plan de développement des compétences ?
Le plan de développement des compétences est collectif : il recense les formations prévues par l’entreprise pour l’ensemble des salariés, il est encadré par le Code du travail et présenté au CSE. Le plan de développement individuel est propre à un salarié : il part de ses compétences et de son projet, et mobilise bien d’autres actions que la formation. Le premier répond à un cadre légal, le second à une stratégie.
Le plan de développement individuel est-il obligatoire ?
Non. Aucun texte ne l’impose, contrairement au plan de développement des compétences ou aux entretiens professionnels. C’est précisément son intérêt : le format, le rythme et le contenu restent entièrement à la main de l’entreprise.
Que contient un plan de développement individuel ?
L’écart de départ (la compétence visée, le niveau actuel, le niveau attendu), les actions choisies avec la raison de chacune, les échéances, le soutien prévu, et le critère qui permettra de constater la progression. Une page suffit. C’est le suivi qui fait le reste.
Comment choisir les actions d'un plan de développement individuel ?
En partant de la situation, pas du catalogue. Une lacune sur le poste appelle une mise en situation accompagnée ; une expertise à transmettre, la rédaction d’une procédure ou du mentoring ; une connaissance nouvelle et complexe, une formation classique. Pas plus de deux à trois compétences prioritaires, et pour chaque action une raison qui tient en une phrase compréhensible par le salarié.