Embarquer les managers dans la mise en place d’un programme de développement des talents, c’est compliqué. Le meilleur programme de mobilité interne ? Faire changer le manager d’équipe. La formule est un peu provocatrice. Pourtant, c’est ce qu’a découvert l’économiste Ingrid Haegele en étudiant la mobilité interne dans la filiale allemande d’un des plus grands industriels européens.
La tentation est grande de conclure que les managers sont possessifs, toxiques ou simplement allergiques à l’idée de voir partir leurs meilleurs éléments. C’est surtout un peu court.
Les managers agissent avant tout rationnellement, en fonction de la politique réelle d’une entreprise, et non aux déclarations d’intention. Dans un système d’injonction paradoxale, les comportements ne naissent pas dans le vide : ils poussent là où les incitations les arrosent.
Les freins à la mobilité par les managers enfin étudiés
La gestion des talents est un sujet abondamment documenté. Pendant des années, les recherches se sont demandé comment l’entreprise pourrait attirer, développer et fidéliser les meilleurs profils, comme si cette entité prenait ses décisions d’un seul cerveau parfaitement rationnel.
En réalité, une entreprise ressemble davantage à un écosystème qu’à un individu. Elle est peuplée d’acteurs qui poursuivent des objectifs parfois convergents… et parfois beaucoup moins. Le résultat collectif dépend alors moins des intentions affichées que des incitations individuelles.
C’est précisément là que se situe l’angle mort de nombreuses recherches : les motivations des managers eux-mêmes. Tant que l’on n’étudie pas ce qui les pousse ou les décourage à laisser partir un bon collaborateur, on risque de confondre problème caractériel et problème d’architecture de l’organisation.
« Ces managers ne sont entrés que récemment dans le champ de l’économie. Lazear et al. (2015), Hoffman et Tadelis (2021), Friebel et al. (2022), Minni (2023), Drechsel-Grau et Holub (2024), Benson et al. (2024) ne sont que quelques-uns des travaux ayant montré que l’encadrement intermédiaire joue un rôle important dans le développement des salariés, dans leur décision de rester ou de partir, dans leur productivité et dans leur mobilité ascendante. »
Le manque d’attention à ce point est d’autant plus surprenant qu’on demande au manager deux choses qui n’ont rien à voir.
- Diriger leur équipe, d’abord. Tenir des objectifs, livrer, arbitrer des priorités.
- Repérer et faire grandir des talents, ensuite. Y compris ceux qui iront servir ailleurs.
On appelle cela une double casquette. On pourrait aussi appeler cela un conflit d’intérêt formalisé et inscrit dans la fiche de poste.
La mesure de l’impact du manager sur les mobilités internes
Ingrid Haegele a donc étudié la mobilité interne de la filiale allemande. Soit les dossiers RH de plus de 30 000 cadres, 300 000 observations trimestrielles entre 2015 et 2018, une enquête interne à plus de 15 000 réponses…
Dans cette entreprise, sur le papier, le marché du travail interne est irréprochable : toutes les offres sont publiées sur un portail unique, visibles de tous, et chacun peut candidater de sa propre initiative sans demander la permission à son supérieur direct.
Sauf que dans les faits, suite à son enquête :
- 41 % des salariés déclarent avoir peur de candidater en interne par crainte des réactions du manager ;
- 25 % estiment devoir demander la permission de leur manager alors que la politique interne ne l’exige pas ;
- 16 % pensent que candidater ailleurs est perçu comme déloyal.
Parce qu’il y a bien un moment où, suite à la candidature, il faudra bien en informer le manager actuel. D’où l’idée de Haegele : observer ce qui se passe quand un manager apprend qu’il rejoint lui-même une autre équipe. Pendant quelques semaines, il n’a plus aucun intérêt à retenir qui que ce soit. Il ne sera bientôt plus responsable des résultats de cette équipe-là.
Dans cette fenêtre, le taux de candidature interne de son équipe passe de 2,9 % à 5,2 %. Une hausse de 78 %. Mêmes salariés. Mêmes compétences. Même portail. Quelques semaines d’écart. La seule variable qui a bougé, c’est la personne qui avait intérêt à ce qu’ils restent.
Des incidences à tous les niveaux de l’entreprise
Et voilà pourquoi le portail d’offres internes, même avec un beau taux de consultation, ne vous dit pas ce que vous croyez.
La rétention ne frappe pas au hasard : elle s’exerce le plus fortement sur les collaborateurs les plus productifs et sur ceux dont le poste serait le plus coûteux à remplacer. Ceux qui candidatent tranquillement, ce sont donc en partie ceux que personne ne cherche à garder. Haegele le vérifie sur les chiffres : les salariés qui ne postulent que parce que leur manager s’en va (ceux qui, autrement, seraient restés silencieux) décrochent le poste dans 49,1 % des cas, contre 27,6 % pour l’ensemble des candidats internes. Les empêchés étaient presque deux fois meilleurs que la moyenne de ceux qui osaient.
Publier les offres et attendre les candidatures ne constitue donc pas une politique complète de mobilité interne. C’est l’un des dispositifs. On peut interpréter ce constat comme un problème de communication interne : il faudrait mieux expliquer la règle, la rappeler dans la newsletter RH, la remettre dans le livret d’accueil. Ce serait passer à côté de l’essentiel. Ces salariés connaissent la règle. Ils l’ont simplement mise en balance avec autre chose, et ils ont vu ce que voit n’importe qui dans l’entreprise : les activités d’accompagnement de carrière confiées aux managers ne sont ni incitées ni suivies. Elles sont demandées, pas mesurées. La performance d’équipe, elle, est mesurée tous les trimestres et payée tous les ans.
Reste la question du coût pour l’entreprise, qui est le seul argument capable de faire bouger un Codir. Il est chiffré. Matthew Bidwell, dans son étude Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring versus Internal Mobility, a comparé, sur les données RH d’un groupe financier entre 2003 et 2009, les salariés promus en interne sur un poste et ceux recrutés de l’extérieur sur un poste équivalent. Les recrutés externes sont :
- payés 18 à 20 % de plus,
- obtiennent des évaluations de performance significativement inférieures pendant leurs deux premières années,
- et partent plus souvent (volontairement comme involontairement).
Chaque poste qu’une entreprise pourvoit à l’extérieur alors qu’un profil interne était disponible se paie donc deux fois : à l’embauche, puis pendant vingt-quatre mois.
Mais cette facture-là n’apparaît sur le budget de personne en particulier, et surtout pas sur celui du manager qui a gardé son collaborateur. Elle se dilue dans la masse salariale, dans le coût de recrutement, dans la ligne « turnover » d’un tableau annuel.
Et pour ceux qui espéraient au moins que la rétention atteigne son objectif (garder la personne dans l’équipe initiale), l’enquête d’Ingrid Haegele réserve la dernière mauvaise nouvelle. Les salariés qui déclarent subir de la rétention sont 30 % plus nombreux à avoir cherché un emploi à l’extérieur. Le manager ne conserve pas son meilleur élément. Il l’empêche de partir dans l’équipe d’à côté, où l’entreprise aurait continué à en profiter, et le pousse vers un employeur où elle n’en profitera plus du tout.
C’est le seul point de l’histoire où le calcul du manager devient authentiquement mauvais, y compris pour lui. Il mérite d’être dit tel quel dans une réunion d’encadrement mais on aurait tort de croire qu’il suffira. Un manager convaincu qu’il perdra son collaborateur de toute façon reste un manager qui n’a aucun intérêt à organiser lui-même son départ.
On ne convainc pas quelqu'un contre son propre intérêt
Le phénomène a un nom en anglais, le talent hoarding, et une traduction française nettement moins flatteuse : la rétention abusive des talents par le manager.
Le réflexe naturel est d’en faire une affaire de tempérament : des managers un peu possessifs, qu’il faudrait sensibiliser, embarquer, convaincre. C’est rassurant, parce que ça se traite avec une formation de management. C’est aussi réducteur. Ce que montrent ces données, c’est une entreprise qui demande une chose explicitement, en récompense une autre implicitement.
Un excellent salarié annonce à son manager qu’il compte le quitter pour une autre équipe. Et ce manager, lui, est prioritairement évalué sur la performance de son équipe. Dans l’entreprise étudiée par Ingrid Haegele, la part variable du salaire des managers peut atteindre le quart de sa rémunération. Le collaborateur qui part emporte donc avec lui un morceau du bulletin de paie de celui qui devait l’encourager à partir.
Dans beaucoup d’organisations, ce sont les managers de l’équipe de départ qui vivent les conséquences d’une mobilité interne. Posons l’opération. Un manager laisse partir son meilleur élément.
- Au débit : une compétence en moins du jour au lendemain, des objectifs annuels inchangés, un remplaçant à trouver puis à former pendant plusieurs mois, et une part variable adossée à la performance d’une équipe qui vient de perdre son point d’appui.
- Au crédit : la satisfaction d’avoir contribué à l’allocation optimale des ressources humaines du groupe.
Le bénéfice commun de l’opération existe, il est même considérable. Il est juste encaissé par l’équipe d’accueil, par l’entreprise, et par le salarié lui-même. Pas par lui.
La suite de l’enquête dans cette entreprise referme le piège :
- 96 % des managers estiment avoir un impact important sur la carrière de leurs collaborateurs.
- Seuls 36 % pensent que l’entreprise valorise cet impact autant que leurs résultats immédiats.
Et quand on leur demande de classer six grandes responsabilités managériales selon leur poids réel sur leur propre rémunération et leurs perspectives de promotion à eux (orientation stratégique, vision, efficacité opérationnelle, culture, innovation, développement des talents), le développement des talents arrive dernier. Derrière la culture. Ce qui est une manière élégante de dire qu’on aime parler de gestion des talents, un peu moins de l’inclure concrètement dans le système.
Repenser le système d’incitation des managers
Nous venons de décortiquer une externalité, et elle produit exactement ce qu’on attend d’elle : un comportement individuel rationnel et collectivement coûteux.
Là où l’enquête devient intéressante, c’est qu’elle démonte au passage la solution à laquelle tout le monde pense en premier. Interrogés sur ce qui les amènerait à soutenir davantage la carrière de leurs collaborateurs, les managers ne réclament pas d’argent : seule une minorité cite les incitations financières. En revanche 68 % désignent la même condition : pouvoir remplacer facilement le talent perdu, 66 % la nécessité d’équilibrer la priorisation entre les objectifs de court terme et de long terme.
Traduction : ils ne s’accrochent pas à une personne, ils s’accrochent à une capacité de production. Ce qu’ils redoutent n’est pas le départ, c’est le trou. Et le trou, ils ont raison de le redouter, parce qu’il ne se rebouche pas toujours.
Récapitulons ce qu’entend, en pratique, un manager : cède ton meilleur profil, conserve tes objectifs, débrouille-toi sans remplaçant, et considère l’ensemble comme une contribution à la stratégie talents du groupe. On comprend leur enthousiasme mesuré… Le manager qui bloque une mobilité interne n’est pas déloyal. Il est cohérent.
Rien de tout cela n’est une découverte récente, d’ailleurs. Peter Drucker décrivait déjà le mécanisme en 1954, en le rangeant parmi les pires travers d’un système de promotion : refuser une promotion à un bon élément parce qu’on ne saurait pas quoi faire sans lui, et pousser le médiocre vers le haut pour s’en débarrasser. Il ajoutait que le rôle d’un système de promotion est précisément de rendre ces deux mouvements également difficiles.
Rendre la politique de mobilité interne cohérente : quatre points de reprise
Le tout premier travail de l’équipe RH ne consiste donc pas à communiquer que la nouvelle politique de mobilité interne auprès de toute l’entreprise. Il consiste à créer un management de l’organisation cohérent. Concrètement, cela revient à passer en revue les quatre endroits où le discours et le système divergent.
La politique affirme
Les managers développent leurs talents
Le système récompense
La performance immédiate de l'équipe, uniquement
Point de reprise
Faire entrer le devenir des collaborateurs dans l'évaluation du manager
La politique affirme
La mobilité interne est encouragée
Le système récompense
Le poste laissé vacant n'est pas repourvu
Point de reprise
Garantir le remplacement avant d'autoriser le départ
La politique affirme
Chacun peut candidater librement
Le système récompense
Le N+1 garde le monopole de l'évaluation du potentiel
Point de reprise
Objectiver et calibrer les évaluations entre équipes
La politique affirme
Les opportunités sont visibles de tous
Le système récompense
Seuls candidatent ceux que personne ne retient
Point de reprise
Sourcing actif par la DRH et confidentialité des candidatures
Récompenser le devenir des collaborateurs, pas leur départ
C’est le levier le plus puissant et le plus délicat. Une étude de Friebel et Raith montre que le système efficace ne se contente pas de récompenser le manager pour avoir laissé partir son protégé : il le rend aussi comptable de la performance de celui-ci dans son nouveau poste. Sans cette seconde condition, on obtient la promotion-débarras déjà dénoncée plus haut : on se félicite d’avoir « exporté » un collaborateur dont on ne voulait pas vraiment la présence dans sa propre équipe.
Les entreprises qui ont poussé la logique jusqu’au bout sont rares et instructives, mais restent des expérimentations extrêmes.
- La chaîne chinoise Haidilao, bloquée dans sa croissance par le manque de directeurs de restaurant formables uniquement sur le terrain, a proposé à ses directeurs un plan de rémunération versant 0,4 % du bénéfice de leur propre restaurant, 3,1 % de celui des restaurants ouverts par leurs protégés, et 1,5 % de la génération suivante. Le message est sans ambiguïté sur ce que l’entreprise attend d’un directeur.
- Chez Fluor, la performance et la rémunération des dirigeants sont liées à la façon dont ils développent leurs collaborateurs directs, y compris lorsque cela implique de les voir partir dans une autre division.
- Chez Agilent, une partie substantielle de la rémunération des dirigeants repose sur leurs efforts de développement des équipes.
Ces dispositifs fonctionnent d’autant mieux que les unités sont homogènes et comparables (une chaîne de restaurants, un réseau d’agences). Dans une ETI industrielle aux métiers hétérogènes, transposer un intéressement croisé relève de l’exercice de haute voltige. Mais il existe une version minimale, applicable partout et à coût nul : faire figurer explicitement le développement et la mobilité des collaborateurs dans les critères d’évaluation des managers, avec un poids qui ne soit pas symbolique, et en parler en revue de performance. Rappelons que dans l’entreprise étudiée, cette responsabilité arrivait dernière sur six. Il y a de la marge avant d’atteindre l’excès de zèle.
Garantir le remplacement
C’est le levier le moins coûteux et le plus négligé. 68 % des managers désignent la facilité de remplacement comme la condition qui les ferait changer de comportement, loin devant l’argent. Ils ne demandent pas une prime, ils demandent de ne pas rester seuls avec le poste vacant.
En pratique : pas de mobilité validée sans plan de remplacement daté, une fenêtre de transition négociée pendant laquelle le collaborateur reste partiellement disponible pour transmettre, et un principe clair sur qui supporte le délai. Une mobilité interne dont l’équipe de départ absorbe 100 % du coût et 0 % du bénéfice restera un événement que l’on subit. Quand le remplacement est traité en amont, l’arbitrage du manager change sans qu’on ait eu besoin de le convaincre de quoi que ce soit.
Casser l’opacité du N+1 sur l'évaluation du salarié
La rétention silencieuse de talent se manifeste le plus souvent par une sous-évaluation des compétences du salarié par le manage. L’objectif : la rendra la plus objective, sans accuser personne, en changeant simplement les conditions de notation.
Cela suppose trois choses.
- D’abord une grille d’évaluation explicite, avec des niveaux décrits par des comportements observables et non par des adjectifs : un 4 sur 5 chez un manager doit désigner exactement la même réalité opérationnelle qu’un 4 sur 5 chez un autre. C’est la condition pour qu’une note soit comparable, donc discutable, donc coûteuse à minorer sans raison.
- Ensuite un temps de calibrage entre managers d’un même niveau, où les évaluations sont confrontées. Un manager peut sous-noter discrètement dans son coin ; il le fait beaucoup moins volontiers devant ses pairs, face à une grille qui l’oblige à décrire ce que la personne sait faire. La sous-notation supporte mal la lumière et les questions de suivi.
- Possiblement une autoévaluation du collaborateur, mise en regard de celle du manager. Deux regards sur la même compétence, et un écart qui devient une donnée plutôt qu’un malentendu. Là où un seul évaluateur produit un verdict, deux produisent une conversation : sur quoi porte le désaccord, sur quels faits, et ce qu’il faudrait démontrer pour le lever. Accessoirement, un manager sait qu’il devra justifier un 2 quand la personne concernée a mis 4.
Bénéfice secondaire, et il est important : cela sécurise aussi le manager d’accueil. S’il peut lire ce qu’une note recouvre réellement, il prend moins de risques à recruter en interne et il devient beaucoup plus difficile de lui refiler un collaborateur dont on souhaitait se débarrasser. On rend simultanément difficiles les deux mouvements que dénonçait Drucker.
Créer les candidats plutôt qu'attendre les candidatures
Le modèle proactif de gestion de la mobilité interne inverse la logique du jobboard. Il ne consiste pas à mieux communiquer sur les postes ouverts, mais à fabriquer des candidats internes avant que les postes ne s’ouvrent. Trois briques, détaillées dans l’article sur les cinq formes de mobilité interne :
- une cartographie des compétences à jour qui rend visibles les passerelles crédibles entre métiers,
- des revues de personnel régulières qui identifient les collaborateurs à préparer,
- un dispositif de préparation qui les amène armés à la candidature, par exemple le plan de développement individuel.
Le RH n’attend plus les candidatures. Il repère les talents naissants et construit leur trajectoire avec le manager. Et c’est précisément ce « avec » qui règle notre problème.
Tant que la carrière d’un collaborateur se joue dans le tête-à-tête annuel avec son N+1, le manager décide seul, et sans vision d’ensemble des besoins de l’entreprise. Ses évaluations et ses arbitrages de développement sont limités à son équipe. La rétention n’a même pas besoin d’être volontaire puisque le manager seul est cantonné à son périmètre.
Quand la RH co-construit le plan de développement, la même décision se prend à trois voix, avec la dimension macro de l’entreprise, sur une trajectoire écrite, avec des échéances. Le manager, lui, n’y perd pas grand-chose. Il conserve son droit d’alerte sur les compétences réelles et les délais tenables, ce qu’il connaît mieux que quiconque.
Ce que vous récompensez chez un manager qui laisse partir son meilleur élément
Il y a une question à poser au prochain Codir, et elle tient en une phrase : concrètement, qu’est-ce que notre système récompense chez un manager qui laisse partir son meilleur collaborateur dans une autre équipe ?
Si la réponse est « rien », le sujet n’est pas managérial. Il est structurel, et il vous appartient.
Un manager qui freine une mobilité n’a pas désobéi. Il a obéi à celle des deux consignes qui est mesurée, et il continuera aussi longtemps que l’autre restera une déclaration d’intention. Les campagnes de sensibilisation, les chartes et les plateformes ne modifient pas cet arbitrage.
Ce qui le modifie, c’est de rendre le remplacement possible, l’évaluation comparable, le développement des collaborateurs comptable dans la carrière du manager, et les carrières pilotées proactivement plus que suggérées par un jobboard.
C’est un travail de conception organisationnelle. Il commence par un inventaire honnête des endroits où votre entreprise dit une chose et en paie une autre.
Mobiliser tous les acteurs autour de la mobilité, par conviction
Avec RECRAFT.work, une mobilité interne se prépare à quatre. Le collaborateur voit les passerelles qui lui sont réellement ouvertes. Le manager de départ garde la main sur le calendrier et la transmission. Le manager d’accueil sait exactement ce qu’il récupère. Et la DRH dispose enfin de données que personne n’a intérêt à minorer.
Pour aller plus loin
- Ingrid Haegele, 2022. "Talent Hoarding in Organizations," Papers 2206.15098, arXiv.org, revised Jul 2025.
- Guido Friebel, Michael Raith (2025): Talent Management: the Role of Bosses. RFBerlin Discussion Paper No. 31/25
- Paying More to Get Less: The Effects of External Hiring Versus Internal Mobility Matthew Bidwell University of Pennsylvania