Comment créer un référentiel de compétences quand on part, disons-le franchement, d’à peu près rien ?
Spoiler : il n’existe ni méthode sacrée, ni framework “clé en main”. La démarche dépend fortement de la maturité et de la culture de votre organisation : dispose-t-elle préalablement de fiches de poste ? Les managers savent-ils décrire leur métier ? Les salariés ont-ils envie de participer, souhaite-t-on les impliquer ? Nous allons ici couvrir tous les cas de figure.
Voici donc l’approche RECRAFT pour mener à bien ce chantier stratégique, en préservant la cohésion de vos troupes et votre propre sérénité.
C’est quoi, un référentiel de compétences ?
Un référentiel de compétences est un document qui rassemble, formalise et structure les compétences attendues pour chaque métier de l’entreprise, chacune déclinée sur une échelle de niveaux de maîtrise. Il donne aux RH, aux managers et aux salariés un langage commun pour évaluer, recruter et accompagner les mobilités.
Avant même de parler de création de référentiel de compétences, posons la question qui fâche : qu’est-ce qu’une compétence ? Cinquante ans de littérature académique sur la notion de compétence. Aucun consensus. Traduction : on attend des RH de piloter avec un concept que personne n’a fini de définir. Cet article propose une sortie pragmatique.
Pour les définitions courantes, les compétences sont des combinaisons de connaissances, de savoir-faire, de comportements et de valeurs. Elles permettent d’être performant dans son emploi, et que l’on peut acquérir par la pratique, l’apprentissage, la formation et le coaching.
Face à cette effervescence conceptuelle, l’entreprise rappelle une réalité bien plus terre-à-terre : il faut des outils concrets pour faire tourner l’activité. Le rôle du RH, en particulier en tant que Business Partner, est d’ancrer la gestion des compétences dans la stratégie business.
Une entreprise est d’abord une organisation économique, inscrite dans un contexte : un secteur d’activité, des produits ou services, une concurrence, un positionnement, des avantages stratégiques. Sa pérennité dépend de sa capacité à anticiper ce contexte et à aligner ses ressources internes.
La chaîne logique en découle :
Une stratégie → qui se décline en livrables → portés par des métiers → eux-mêmes définis par des missions → nécessitant des compétences précises.
Définition moins poétique mais diablement plus utile pour travailler, cette approche replace la compétence non pas comme une abstraction académique, mais comme une ressource clé, contextualisée et actionnable.
Une compétence est la capacité à exécuter une mission métier, dans un contexte donné, de manière à contribuer directement aux enjeux stratégiques de l’entreprise.
Il faut ensuite définir pour chaque compétence une échelle de niveaux, accompagnée de descriptions précises et tangibles. C’est ici que tout se joue. Les formulations génériques comme “peut former d’autres salariés” ou “maîtrise correcte” entretiennent un flou dangereux. Le risque, c’est que chacun réinvente la définition de “maîtrise” à chaque entretien. À l’inverse, des critères factuels permettent aux salariés et aux managers de se situer sans interprétation. Exemple :
- niveau 2 en Excel : “Sait construire un tableau croisé dynamique”, c’est sans équivoque, factuel et vérifiable.
- niveau 2 en Excel : “Autonome sur l’outil”, c’est subjectif et peu opérationnel.
Les 6 étapes pour créer un référentiel de compétences
L’erreur classique consiste à se jeter directement dans l’opérationnel : trois personnes, une salle de réunion, un fichier Excel… et l’illusion rassurante qu’on “avance”. C’est aussi le moyen le plus sûr de fabriquer un référentiel que personne n’utilisera jamais hormis pour cocher la case “fait”. Un référentiel ne se remplit pas : il se construit. Et comme tout projet, il demande méthode et un peu de diplomatie. Sinon, c’est le plus sûr moyen de rencontrer un barrage à l’adoption du référentiel et de ses applications par la suite.
Avant, vous devez créer les conditions pour que les collaborateurs sollicités aient envie de participer. Pendant et après : communiquez, expliquez, acculturez… bref, faire en sorte que cet outil transforme réellement les pratiques organisationnelles et managériales, plutôt qu’il ne dorme dans un dossier partagé.
La méthode en un coup d'œil
Les 6 étapes pour créer un référentiel de compétences
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Étape 1
Définir les finalités
Mobilité, recrutement, évaluation, continuité : un objectif clair cadre la construction et facilite l'adoption.
Tableau des bénéfices par acteur -
Étape 2
Constituer l'équipe et fixer le périmètre
Des experts métier crédibles, futurs ambassadeurs. Tous les métiers d'un coup, ou des équipes pilotes d'abord ?
Équipe projet + rétroplanning -
Étape 3
Choisir le mode de contribution
Asynchrone ou atelier, RH ou métiers en premier : selon votre culture et votre maturité.
Réunion de lancement + notice
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Étape 4
Fixer les règles
Combien de compétences par métier, combien de niveaux, quel format : trois décisions avant d'écrire la première ligne.
Échelle de niveaux décrits -
Étape 5
Rassembler le corpus documentaire
ROME, ESCO, fiches de poste, offres des concurrents, terrain : du plus générique au plus « maison ».
Corpus par métier -
Étape 6
Rédiger, à distance ou en atelier
Premier jet partagé ou metaplan, puis tri impitoyable et niveau attendu pour chaque poste.
Première version du référentiel
À chaque étape
Diffusez, expliquez, ancrez. C'est ce travail qui transforme un document en outil.
Voici donc les étapes clés :
- Définir les finalités du référentiel. Un préalable qui évite de produire un document trop générique, trop complexe, ou trop « conceptuel » pour vivre ailleurs que dans un PDF. Définir les objectifs, c’est cadrer la construction… et faciliter l’adoption.
- Constituer l’équipe projet et fixer le périmètre. Tous les métiers d’un coup ou des équipes pilotes ?
- Choisir le mode de contribution. Ateliers, entretiens individuels, analyse documentaire, observation terrain… Il n’y a pas de voie sacrée. Il y a celle qui correspond à votre culture, à vos ressources et au degré de maturité de l’organisation.
- Fixer les règles du référentiel. Nombre de compétences, niveaux de maîtrise, format : trois décisions à prendre avant d’écrire la première ligne.
- Rassembler le corpus documentaire. Pour ne pas partir de la feuille blanche, mais en veillant à mettre en exergue ce qui fait le savoir-faire spécifique à l’entreprise.
- Rédiger le référentiel, à distance ou en atelier. C’est l’étape où les compétences prennent forme, s’organisent, se décrivent, se hiérarchisent. Un travail minutieux, mais absolument structurant.
Et à chacun de ces moments : diffusez, expliquez, ancrez. L’évangélisation n’est pas un gros mot. C’est le travail qui transforme un document en outil. On explique, on forme, on accompagne. Pour qu’au final, l’approche par les compétences devienne celle de toute l’entreprise.
Étape 1 : définir les finalités du référentiel
La première étape consiste à clarifier les objectifs du référentiel de compétences. On ne crée pas ce type d’outil pour le plaisir d’ajouter un document de plus dans l’armoire numérique. Un référentiel n’est jamais une fin en soi : c’est la pièce maîtresse d’une organisation qui souhaite basculer vers une véritable logique compétences. Et selon l’ambition du projet, cette bascule peut être large ou plus ciblée.
L’exercice de cadrage parait accessoire, mais rendre tangibles les répercussions concrètes d’un travail de prime abord conceptuel va aider à projeter les managers et les salariés impliqués.
Privilégier une démarche de sensibilisation en partant des objectifs stratégiques et des besoins opérationnels de l’entreprise. Plutôt que d’essayer de faire adhérer les entreprises à la vision institutionnelle de la gestion des compétences, un accent particulier devrait être mis sur des actions de sensibilisation aux bénéfices que les entreprises peuvent retirer à considérer les compétences comme une ressource stratégique, dont le développement devrait être un objectif à part entière. L’un des arguments principaux consistant à souligner le rôle majeur du capital humain dans les gains de productivité.
Quelques finalités possibles pour votre référentiel de compétences :
- Mieux comprendre les métiers et fluidifier la collaboration interéquipe, parce qu’il est toujours plus simple de travailler ensemble quand on sait ce que chacun fait réellement
- Garantir l’employabilité des salariés et leur offrir des parcours de carrière, de développement des compétences.
- Donner un cadre clair aux managers, pour qu’ils prennent leurs décisions avec davantage de confiance et un peu moins de solitude. Un référentiel bien conçu, c’est aussi un soutien discret, mais précieux pour renforcer leur légitimité.
- Structurer et sécuriser les mobilités internes, pour éviter les paris professionnels inspirés, mais hasardeux.
- Objectiver l’analyse des candidatures, en comparant des compétences plutôt que des impressions.
- Un peu tout cela à la fois.
On peut décider d’avancer sur un seul de ces aspects, ou, pour les plus ambitieux, de porter un projet qui place véritablement la compétence au centre de l’organisation.
Reste ensuite à matérialiser cette ambition pour convaincre celles et ceux que vous devrez embarquer dans la construction du référentiel. Cela peut prendre la forme d’une présentation claire (un PPT sobre, pas un festival de transitions), ou d’un tableau synthétique exposant les bénéfices pour chaque partie prenante :
- la direction, qui apprécie toujours les projets alignés avec la stratégie,
- les salariés, qui y gagnent en visibilité et en trajectoires,
- les managers, qui y trouvent un cadre et un appui,
- et l’entreprise, en tant que collectif, qui y gagne en cohérence.
Bref : un document simple, lisible, et suffisamment convaincant pour que chacun se dise qu’il serait dommage de passer à côté.
| Thème / Application | Salarié | Manager | Direction | Entreprise (collectif) |
|---|---|---|---|---|
| GEPP / Gestion prévisionnelle des emplois et des parcours | Renforce son employabilité et sa capacité à évoluer. | Sécurise la permanence des compétences dans l’équipe. | Anticipe les besoins futurs et réduit les risques de pénurie. | Assure la continuité opérationnelle et le maintien d’un haut niveau d’expertise. |
| Mobilité interne | Visualise les passerelles possibles et se projette en interne. | Dispose d’un outil pour orienter, repositionner ou développer ses collaborateurs. | Valorise les promotions internes et réduit les coûts de recrutement. | Augmente la fluidité entre métiers et optimise l’utilisation des talents. |
| Recrutement | Comprend ce qui est attendu sur un poste avant de postuler en interne. | Recrute avec des critères objectifs et gagne du temps dans la sélection. | S’assure que chaque recrutement répond à un besoin stratégique réel. | Améliore la qualité des embauches et réduit le turnover. |
| Évaluation de la performance | Comprend ce qui est évalué et pourquoi. | S’appuie sur des critères factuels plutôt que sur l’intuition. | Harmonise les pratiques d’évaluation dans toute l’organisation. | Accroît la transparence, l’équité et la cohérence managériale. |
Vous avez désormais les arguments et un document convaincant pour passer à l’étape suivante.
Étape 2 : constituer l'équipe projet et fixer le périmètre
L’équipe de travail
Constituez une équipe projet pluridisciplinaire, incluant a minima un représentant pour chaque domaine métier. Le groupe de travail peut inclure un représentant RH, plusieurs managers, mais aussi des employés occupant les postes concernés.
Comment porter votre choix ? Identifiez vos pionniers ambassadeurs. Leur profil doit idéalement réunir deux critères :
- Ils sont experts, maîtrisant leur métier et les spécificités de l’entreprise, capables de co-construire le référentiel avec vous et de vous apporter leur connaissance terrain.
- Leur crédibilité et leur influence naturelle auprès des équipes en feront ensuite de précieux relais pour porter et adopter l’outil une fois déployé.
Pour aller plus loin, et dans l’esprit du feedback 360, pourquoi ne pas, si l’occasion se présente, inviter un client ou un fournisseur à partager leur regard sur les compétences attendues ? On entre alors dans une véritable posture de HR Business Partner, où la gestion des compétences se connecte directement aux besoins de l’écosystème externe.
Le périmètre et le calendrier
Dans une petite entreprise, il est parfois envisageable de construire le référentiel d’un seul coup, en couvrant l’ensemble des métiers.
Pour les structures plus grandes, la réalité se complique : plus il y a de métiers, plus l’exercice devient ambitieux. Deux stratégies différentes permettent de garder le cap :
- Commencer par les équipes cœur business, afin de déployer rapidement des actions managériales sur les compétences clés de l’entreprise.
- Ou se familiariser dans un premier temps avec des métiers connus, par exemple ceux de l’équipe RH, pour peaufiner la méthode avant de l’étendre à des postes plus complexes impliquant managers et salariés.
Ces choix dictent ensuite un rétroplanning, qui fixe le rythme d’intégration des différents domaines métiers dans le référentiel et, par ricochet, le tempo de sollicitation des managers et des collaborateurs impliqués dans sa création.
Étape 3 : choisir le mode de contribution
Ici, plusieurs approches sont possibles. Tout dépend du niveau d’implication que vous souhaitez donner aux managers et aux salariés, mais aussi de la culture de votre entreprise : plutôt orientée travail écrit et asynchrone, très à l’aise avec le numérique, ou au contraire habituée aux ateliers en présentiel.
Une bonne pratique, valable quel que soit le mode de travail choisi : organiser un rendez-vous de lancement avec les collaborateurs concernés. Ce moment sert à :
- présenter le projet, ses objectifs et leur rôle dans la démarche ;
- rassurer tout le monde : non, il ne s’agit pas de réécrire la Constitution ;
- partager le tableau issu de la première étape ;
- fournir une notice écrite qui servira de point d’appui tout au long de l’exercice et répondre aux premières questions.
Après cette réunion, accordez-leur un temps de réflexion individuelle sur les compétences clés des métiers dont ils auront la responsabilité. Ce travail préparatoire, parfois vu comme une étape “en plus”, permet surtout de gagner en efficacité lors des échanges collectifs.
En asynchrone, un choix s’impose : qui lance la première version ?
- L’équipe RH en premier, qui envoie un premier jet aux salariés pour commentaires. Cela a la vertu d’éviter aux équipes l’angoisse de la feuille blanche.
- Version salariés d’abord, puis harmonisation par les RH. Ici, on s’évite d’influencer les équipes avec de premières suggestions.
Les deux ont leurs avantages et leurs inconvénients. Dans tous les cas, une mise en commun s’impose.
En atelier collectif, il s’agit ici de partager et de croiser les réflexions individuelles. Cela peut prendre la forme d’un atelier collaboratif. Dans l’étape 6, nous verrons comment organiser concrètement la collecte des compétences.
Étape 4 : fixer les règles du référentiel
Avant de rédiger quoi que ce soit, trois décisions structurent tout le reste.
Quel nombre de compétences par métier ?
Choix délicat. Ajouter beaucoup de compétences donne une impression de solidité : un métier richement décrit, minutieusement pensé, presque prêt à être exposé au musée.
Mais sur le long terme, l’effet peut être… moins flatteur. Trop de compétences rendent les usages opérationnels plus lourds : les évaluations s’allongent, les décisions managériales se compliquent, chacun finit par perdre le fil et l’envie.
À trop vouloir être exhaustif, on dilue parfois l’essentiel : la singularité du métier disparaît derrière une liste interminable. D’où une ligne directrice simple : pas “moins”, mais “signifiant”. Un bon référentiel retient l’essentiel, il ne cherche pas à tout cataloguer. La concision, dans ce domaine, déçoit rarement.
On peut, par exemple, choisir d’associer une compétence à chaque mission clé du métier, enrichie de quelques savoir-être ancrés dans la culture de l’entreprise. Relier une compétence à une mission a un avantage précieux : cela offre un point d’appui concret pour évaluer le niveau d’un salarié, tout en maintenant le référentiel solidement arrimé à la réalité opérationnelle du poste.
Quid des niveaux d’expertise ?
Quel nombre de niveaux choisir pour évaluer une compétence ? Plusieurs critères doivent guider le choix du nombre de niveaux d’une échelle d’évaluation :
- Simplicité d’utilisation : l’échelle doit être immédiatement compréhensible pour les répondants.
- Sensibilité suffisante : elle doit offrir assez de niveaux pour capter les nuances, sans devenir lourde ou complexe.
- Rapidité de réponse : un nombre limité de choix permet de ne pas allonger inutilement le temps passé sur le questionnaire.
- Équilibre et neutralité : un nombre impair facilite l’inclusion d’un point central, permettant d’exprimer une position neutre.
- Facilité d’analyse : l’échelle doit se prêter à des traitements statistiques classiques (moyennes, médianes, corrélations, etc.).
L’échelle de Likert à 5 points répond généralement à l’ensemble de ces exigences.
Pour limiter les écarts d’interprétation, il est recommandé d’accompagner chaque niveau d’une description claire. À l’image des barèmes du baccalauréat, l’objectif est qu’un 3/5 attribué par un manager corresponde à la même réalité qu’un 3/5 donné par un autre sur la même compétence. Cela garantit la cohérence nécessaire pour fiabiliser les mobilités internes et faciliter les échanges en entretien en alignant la compréhension du manager et du salarié.
Il y a deux écoles :
- Une description générique identique pour toutes les compétences. Exemples : débutant, applique les consignes, travaille en autonomie, forme d’autres salariés. La solution est rapide, mais laisse encore une part importante à l’interprétation.
- Des attendus précis par compétence et par niveau. Exemple : « Paramètre les fonctionnalités avancées du logiciel, y compris les automatisations ». C’est plus long à élaborer, mais garantit une évaluation basée sur des comportements observables.
Le choix dépend du degré d’investissement possible, notamment du timing, si on a un logiciel et un coup de pouce de l’IA, et de l’implication des managers opérationnels. Plus un métier comporte de compétences, plus la définition d’attendus précis sera exigeante.
Quel format choisir ?
Le choix du format de restitution du référentiel est déterminant. Il doit être pratique, lisible et adapté aux usages de toutes les personnes amenées à le consulter. Chacun doit pouvoir a minima accéder rapidement aux informations qui le concernent, notamment les compétences associées à son propre métier.
Le support retenu doit être choisi en fonction de ce que vous souhaitez en faire :
- Consultation simplifiée : si l’objectif est uniquement de permettre à chacun de consulter les compétences de son métier, une version PDF claire et bien présentée, accessible dans un espace partagé, peut suffire.
- Visualisation de plusieurs métiers et des interactions entre eux : pour montrer la structure globale des compétences, leurs regroupements ou les liens entre métiers, un tableur peut offrir davantage de souplesse et de lisibilité.
- Gestion dynamique et intégrée des compétences : si vous souhaitez représenter les passerelles entre métiers, mettre en évidence les compétences attendues lors des évaluations, permettre aux salariés et managers d’interagir (autoévaluations, mises à jour), ou gérer différents niveaux d’accès, un outil statique devient insuffisant. Il faudra alors envisager un logiciel de gestion des talents, où toutes les données sont interconnectées.
Avant de trancher, clarifiez les points suivants :
- Qui aura accès au référentiel ? RH, managers, salariés ? Pour consulter quelles informations ?
- Souhaite-t-on visualiser les interdépendances ? (passerelles métiers, correspondance profil/poste, identification des experts, etc.)
- Veut-on permettre l’interaction ? (évaluations, autoévaluations, contribution à la cartographie des compétences)
- Comment le référentiel sera-t-il actualisé ? Et par qui ?
- Comment l’outil sera-t-il diffusé et intégré dans les processus RH existants ?
Étape 5 : rassembler le corpus documentaire
Vous avez fait vos choix sur les points précédents ? Vous êtes maintenant prêt pour la concrétisation.
Commencez par rassembler tout ce qui peut éclairer (même vaguement) les compétences attendues pour chaque métier. Certaines sources sont génériques ; d’autres, plus précieuses, disent quelque chose de votre singularité et de ce qui constitue, parfois, votre avantage concurrentiel.
Du plus universel au plus “maison”, vous pouvez mobiliser :
- Les référentiels sur étagère : Code Rome, fiches APEC, référentiel européen ESCO, documents de votre fédération.
- L’observation des voisins : les offres d’emploi de vos concurrents, les profils LinkedIn de leurs équipes, bref… tout ce qui est publiquement disponible et permet d’enrichir votre vision sans enfreindre la confidentialité (la veille RH n’est pas une mission d’infiltration).
- Votre propre documentation interne : fiches de poste, procédures, modes opératoires.
- Le terrain vivant : ateliers avec des experts métiers, micro-sondages, discussions avec des clients ou fournisseurs, observation directe sur le poste (toujours instructive, occasionnellement édifiante).
À ce stade, l’objectif est simple : être exhaustif. Mieux vaut trop noter plutôt que découvrir plus tard qu’une compétence décisive manque à l’appel. Vous affinerez ensuite.
Étape 6 : rédiger le référentiel, à distance ou en atelier
La collecte asynchrone
Une fois le matériau collecté, vient le moment de donner forme à la première mouture du référentiel.
En travail asynchrone, deux voies se présentent :
- L’équipe RH ouvre la voie : elle fait une présélection de compétences. Personne ne peut connaître tous les métiers ; si le volume d’informations devient vertigineux, l’IA est une alliée efficace pour structurer une première version et même proposer des niveaux. Cette base sera ensuite enrichie et corrigée par les représentants métiers.
- Les métiers commencent, RH harmonise : dans ce cas, fournissez-leur toutes les ressources disponibles, un espace de travail partagé, du temps dédié (officiellement) et une échéance claire. Une fois leur contribution rendue, l’équipe RH reprend la main pour uniformiser.
Pour travailler sereinement, misez sur des outils collaboratifs. Un Google Sheet pour la collecte et un dossier partagé avec les ressources peuvent suffire pour les versions modestes. Un logiciel de création de référentiel de compétences dédié, comme RECRAFT, permet de centraliser l’édition, la collaboration asynchrone, l’harmonisation et toutes les validations sans jongler entre douze fichiers et inclut une IA pour booster vos référentiels.
Quelle que soit la méthode choisie, une réunion de mise en commun est indispensable. Elle permet d’affiner, de débattre, et surtout de donner forme concrète à ce qui peut sinon rester un exercice un peu désincarné.
Vous ne savez pas par quoi commencer ? RECRAFT vous propose un modèle de référentiel de compétences sur Google Sheets et Excel à personnaliser.
La collecte en atelier collaboratif
Vous pouvez également choisir de construire le référentiel en atelier présentiel. Pour que l’exercice soit réellement productif, et pas seulement une réunion animée par des fournitures de bureau, il est préférable que chacun ait parcouru le corpus documentaire en amont. Cela évite de découvrir, en séance, que certains métiers restent mystérieux pour la moitié du groupe.
Les méthodes d’intelligence collective sont nombreuses (quelques ressources dans la rubrique “Pour aller plus loin). Elles ont cependant un point commun : elles nécessitent des post-its, des feutres, des gommettes… et une quantité de café proportionnelle à l’ambition du projet.
Un exemple éprouvé : le metaplan. Nommez le métier puis chacun note ses idées sur des post-its (une compétence par post-it) et les colle sur un mur.
Au mur, on regroupe les idées ressemblantes, on nomme les familles, on discute des divergences… La matière brute apparaît alors assez vite. L’équipe projet peut commencer à trier : suppression des doublons, regroupement des compétences cousines ; hiérarchisation lorsque c’est utile.
Et surtout : élimination impitoyable des compétences qui n’ont rien à faire là. Chaque élément retenu doit correspondre à une véritable exigence du métier, sinon le référentiel se transformera en inventaire inutilisable.
Pour affiner, vous pouvez passer à une autre méthode très pragmatique : le Dot Voting. Chacun reçoit 3 à 5 gommettes et vote pour les compétences qu’il juge essentielles.
Une fois le tri effectué, vient la discussion sur les niveaux de maîtrise de chaque compétence, puis sur le niveau réellement attendu pour ce poste. C’est le moment où l’on passe de l’idée au tangible.
Lorsque vous travaillerez sur un autre métier, réutilisez les post-its déjà produits, en plus des nouvelles propositions : les compétences transversales apparaîtront naturellement, comme les ponts entre métiers.
Au gré des échanges, vous pourrez alimenter directement votre document de restitution, que ce soit dans un logiciel ou dans un tableur.
Un référentiel ne se remplit pas, il se construit. Et il ne vit que si l’organisation le rend vivant. Le document que vous tenez à la sortie de l’atelier n’est qu’un point de départ : la suite (les évaluations qui s’y adossent, les mobilités qui s’y appuient, les recrutements qui s’y calibrent) c’est ce qui transforme un livrable RH en outil de pilotage.
Cartographier les compétences, pourquoi faire ?
Honnêtement, c’est difficile à mettre en place
Autant être franc : construire un référentiel de compétences n’est pas simple surtout quand on jongle entre les tableurs.
Embarquer tous les acteurs dans le projet
Pour élaborer un référentiel fidèle à la réalité du terrain, il faut… connaître le terrain. Et, malheureusement pour les RH, aucune option « omniscience » n’est encore disponible dans les logiciels, bien que l’IA aide à faire un premier jet très utile. Il faut donc solliciter les managers, les experts, les opérationnels. Ceux qui savent.
Et il faut les mobiliser sans les sursolliciter, sans donner l’impression qu’on leur demande un service bénévole, et surtout en leur montrant qu’un référentiel n’est pas un “machin RH” tombé du ciel. Il faut leur démontrer que c’est un outil qui, bien conçu, simplifie réellement leur quotidien. Cela implique un savant mélange : un peu d’évangélisation, une dose de pédagogie, et beaucoup de diplomatie.
RECRAFT.work dispose de fonctionnalités innovantes (dont l’IA) pour accélérer la création du référentiel, faciliter la collaboration et favoriser son adoption dans toute l’entreprise.
Des métiers et un contexte qui évoluent en continu
Autre subtilité : les métiers évoluent. Anticiper les besoins futurs de l’entreprise demande deux choses rarement réunies dans la même semaine :
- que l’équipe RH soit intégrée dans les décisions stratégiques pour connaître l’activité de demain, et in fine, les métiers et les missions nécessaires ;
- qu’elle dispose d’assez de recul pour analyser les évolutions métier en interne, mais aussi chez les concurrents.
Sans mise à jour régulière, un référentiel décroche de la réalité de l’entreprise. À chaque évolution d’un métier, d’une technologie, d’un standard professionnel, il faut ajuster. Idem côté collaborateurs : arrivées, départs, promotions, changements de périmètre… La revue des talents doit être menée régulièrement pour savoir où se situe réellement le capital de compétences de l’entreprise à un instant T.
Alors pourquoi s’infliger tout cela ? Et c’est précisément pour cela que l’on s’y met : c’est stratégique parce que c’est exigeant, nécessaire, et que sans cette cartographie, l’entreprise pilote ses talents à vue.
Pourquoi cela en vaut largement la peine
Un référentiel de compétences bien construit n’est pas un document RH dormant. C’est un outil de pilotage qui doit avoir un impact sur le quotidien et s’avère aussi utile à l’entreprise qu’aux salariés. Comme le rappelle Guy Le Boterf avec son sens du réalisme :
Il ne suffit pas en effet d’élaborer des référentiels de compétences mais de modifier en conséquence les pratiques d’évaluation et de validation des compétences, d’entretiens annuels, de rémunération, d’organisation du travail, de management. Il ne s’agit donc pas d’une question purement théorique, limitée à l’agitation de cercles d’experts, mais d’une question pratique de chef d’entreprise ou de responsable d’une organisation.
Aligner le collectif sur un code commun
Un référentiel de compétences joue le rôle de langage commun. Il traduit la stratégie de l’entreprise en comportements observables et en attentes explicites. Cela évite que chacun se lance dans une course effrénée… mais dans des directions opposées. Un cadre partagé réduit les malentendus. Bref : on coopère mieux quand on parle la même langue.
Découvrir des compétences que personne n’avait perçues
Les collaborateurs développent des compétences tout au long de leur parcours, parfois en dehors du périmètre strict de leur poste : projets transverses, engagements personnels, expériences précédentes, apprentissages informels…
Le référentiel permet au salarié de se positionner et d’identifier ses compétences, même si non sollicitées par son poste actuel. À vous de dire ensuite : “Nous n’avions pas vu cette compétence. Heureusement, vous l’avez amenée avec vous.” La mobilité interne repose souvent sur ces petites surprises bienvenues.
Garantir la continuité opérationnelle
Le rôle des RH est de s’assurer que l’entreprise possède les compétences qui font tourner la machine et celles qui lui éviteront d’être dépassée demain matin. Il faut identifier les compétences cœur, celles dont la disparition ferait vaciller tout l’édifice.
Certaines sont rares, menacées, ou sur le départ (littéralement, dans le cas des départs à la retraite). Un référentiel aide à :
- s’assurer que toutes les compétences au niveau attendu soient couvertes et si les membres d’une équipe sont complémentaires ;
- anticiper les ruptures de production quand un salarié étant seul à avoir une compétence clé est en arrêt ;
- construire des plans de succession ;
- assurer la transmission de savoir ;
- éviter que la connaissance critique parte discrètement avec un badge d’accès désactivé.
Le référentiel de compétences est en somme le codex qui répond à la question : « Avons-nous, ici et maintenant, les compétences cœur qui garantissent notre survie opérationnelle ? »
Manager les compétences et les parcours
Lorsqu’un référentiel de compétences existe enfin, les entretiens annuels cessent d’être ce grand oral improvisé pour s’appuyer sur de vrais attendus. Les évaluations deviennent un peu moins affaire d’intuition géniale et un peu plus de faits tangibles ; les objectifs individuels s’alignent sur le développement des compétences qui comptent vraiment.
Cela donne un cadre clair à la fois pour le manager et pour le salarié : chacun sait dès le départ quel sera le centre de la discussion, et la rencontre gagne en efficacité, en transparence et en légitimité.
Cela tombe bien puisque la loi encadre les entretiens de parcours professionnels et que leur contenu doit principalement se baser sur « les compétences du salarié et aux qualifications mobilisées dans son emploi actuel ainsi qu’à leur évolution possible au regard des transformations de l’entreprise”.
Cette interview de Franck Goupille, DRH expérimenté sur le sujet, dans le podcast de Yaniro, est d’ailleurs une mine d’information sur l’employabilité :
Créer un avantage concurrentiel
L’avantage compétitif ne vient pas des talents eux-mêmes : tous vos concurrents chassent les mêmes. Il vient de ce que l’organisation de votre entreprise parvient à faire de ses talents, une fois en poste.
Le référentiel cartographie les compétences essentielles, détecte les experts, permet d’organiser la complémentarité, de créer des binômes, des communautés métier, des groupes de réflexion. Bref, il transforme des individus performants en une équipe performante.
Et une équipe bien organisée bat presque toujours la star isolée.
Arbitrer et sécuriser les mobilités internes
Quand un poste s’ouvre, le référentiel devient instantanément votre boussole : il indique si la compétence est déjà présente en interne, ou si quelqu’un pourrait la développer pour occuper le rôle. Il permet aussi de jauger l’impact sur l’équipe existante : est-ce que ce mouvement risque de déséquilibrer l’ensemble ? Si la compétence reste introuvable en interne, l’option recrutement externe est à envisager.
Mais le référentiel ne se contente pas de pointer les manques : il trace la route. L’écart entre le profil actuel et les attentes du poste justifie un plan d’action concret (formation, mentoring, expérimentation) pour sécuriser le changement.
Et, cerise sur le gâteau, il révèle les passerelles entre métiers : zones de compétences communes qui ouvrent la voie à des mobilités internes enrichissantes, rafraîchissantes, et bénéfiques à la fois pour les salariés et pour l’entreprise.
Objectiver les recrutements
Avec un référentiel, le recrutement retrouve un peu d’objectivité. Les fiches de poste détaillent les compétences attendues, les offres sont précises et ciblées, les entretiens s’appuient sur des critères observables, l’évaluation devient plus juste et les tests sont alignés sur ce qui compte vraiment. Le ressenti laisse place à une approche structurée, où le talent se mesure et se comprend.
L’onboarding gagne en efficacité : les compétences à acquérir à 3 ou 6 mois sont clairement identifiées, le tutorat est ajusté en conséquence et l’évolution suivie de près. L’intégration “à vue” cède la place à un programme sur mesure.
Préparer l’avenir
Préparer l’avenir commence par comprendre le contexte dans lequel l’entreprise évolue. La mission des RH dépasse la simple gestion des postes : il s’agit de fournir les talents nécessaires, d’installer un cadre managérial solide et d’organiser les compétences de manière à soutenir les performances business. Lorsqu’un nouveau marché géographique s’ouvre ou qu’une ligne de produits se lance, anticiper les besoins futurs en compétences devient indispensable. Cela implique de planifier simultanément les mobilités internes et les recrutements externes, tout en préservant l’équilibre des équipes existantes.
La passation des postes stratégiques illustre parfaitement ce défi : quels pourcentages de ces postes ont déjà des successeurs identifiés ? Les cadres responsables proches de la retraite doivent voir leurs compétences clés transférées à des collaborateurs à potentiel, accompagnés par des plans de développement individuels et des mobilités pilotées.
Dans ce processus, la mise à jour du référentiel devient aussi l’occasion de se poser la question essentielle : l’entreprise dispose-t-elle d’un vivier de leaders en devenir capable de soutenir ses évolutions futures ?
Accompagner les transformations sans casse inutile
Un référentiel solide donne du cadre lors des changements difficiles, mais malheureusement obligatoires : lors des périodes de restructuration.
Dans ce contexte, l’outplacement ne se limite pas à vider des bureaux. Il s’agit de se séparer des postes, pas des personnes, de préserver les compétences cœur et de garantir la continuité opérationnelle. Le référentiel permet d’anticiper et de préparer de nouvelles trajectoires internes : identifier les talents, adapter leurs compétences à d’autres missions, créer des passerelles et ouvrir des opportunités là où, a priori, il n’y avait que des impasses.
En d’autres termes, il transforme une restructuration, souvent perçue comme un passage obligé douloureux, en un exercice stratégique : on ménage le capital humain, on sécurise les savoir-faire critiques.
FAQ du référentiel de compétences
Peut-on se contenter des référentiels de compétences déjà faits ?
Non, pas tels quels. Pour chaque métier, on identifie un ensemble de compétences propres à la manière dont il s’exerce dans votre contexte. Les référentiels « sur étagère » disponibles sur Internet (ROME, ESCO…) offrent un point de départ. Après tout, “un métier est un métier”. Mais, ils montrent vite leurs limites : trop génériques, trop éloignés de la réalité opérationnelle, incapables de traduire ce qui fait votre singularité.
Deux métiers portant le même titre peuvent couvrir des quotidiens totalement différents selon le secteur, le niveau de maturité de l’entreprise, son positionnement marché ou son organisation interne. C’est à peu près à ce moment-là qu’on comprend que le générique convient surtout à ceux qui n’ont pas d’avantage concurrentiel à revendiquer.
Un tableur suffit-il pour créer un référentiel de compétences ?
Oui, tant que vous avez peu de métiers. Non, dès que vous voulez relier les métiers entre eux ou cartographier les compétences réelles des salariés.
Car en élaborant le référentiel, on met au jour des aires de compétences communes, des proximités inattendues entre métiers, des passerelles potentielles. Une même compétence peut être mobilisée dans plusieurs métiers, mais à des niveaux d’exigence différents. Dès qu’il faut mettre en évidence des connexions, Excel ne suffit plus.
Faut-il typer les compétences du référentiel ?
Certains référentiels distinguent scrupuleusement les compétences transversales (celles que plusieurs métiers se disputent) des compétences spécifiques, jalousement gardées par un seul poste. Mais, ajouter ce niveau de granularité à chaque ligne finit surtout par alourdir la machine. Dans les faits, si une compétence apparaît dans plusieurs métiers, inutile de lui coller une étiquette : elle est déjà transversale par simple constat. Un logiciel vous le remontera automatiquement ; un Excel, lui, exigera que vous le répétiez avec la patience d’un copiste médiéval.
Quant à découper les compétences en savoir-être, savoir-faire techniques, outils et autres sous-familles sophistiquées : mieux vaut éviter la tentation du ciselage excessif. Classer trop finement revient souvent à tenter de couper les cheveux en quatre, ce qui, en gestion de projet RH, ne produit que des nœuds. L’approche la plus saine consiste à ne pas sur-siloter, à considérer toutes les compétences sur un même plan, puis à ajuster simplement le niveau attendu selon les métiers.
Combien de compétences par métier ?
Il n’y a pas de chiffre magique : l’objectif est d’être signifiant, pas exhaustif. Une bonne règle consiste à associer une compétence à chaque mission clé du métier, puis à ajouter quelques savoir-être ancrés dans la culture de l’entreprise. Au-delà, les évaluations s’alourdissent et la singularité du métier se dilue.
Combien de niveaux de maîtrise prévoir ?
Cinq niveaux conviennent dans la plupart des cas : l’échelle reste simple à comprendre, assez fine pour capter les nuances, et son point central permet une position neutre. L’essentiel est de décrire chaque niveau par un comportement observable, pour qu’un 3/5 signifie la même chose d’un manager à l’autre.
Pour aller plus loin
- Guide Référentiels de compétences de l'Office des professions du Québec
- Le guide complet de 15 outils de convergence pour organiser, trier et voter parmi des centaines d’idées
- +70 pratiques collaboratives pour faciliter vos réunions et formations de l'Atelier Collaboratif
- A Six-Step Model for Developing Competency Frameworks in the Healthcare Professions
- Le livre "Victory through organization" de Dave Ulrich, sur le rôle des RH dans la structuration de l'entreprise et leur dimension Business partner (résumé ici).
- Le livre "Construire les compétences collectives : coopérer efficacement dans les entreprises, les organisations et les réseaux professionnels" de Guy Le Boterf.