Annoncer un programme « hauts potentiels », c’est rarement l’élan d’enthousiasme collectif qu’on imagine. Pour une partie des équipes, c’est une forme de ségrégation : on trie, on sélectionne, on adoube les uns pendant qu’on ignore ce que les autres apportent pourtant au quotidien. Les intentions RH ont beau être sincères et chercher le développement harmonieux du collectif, les réticences sont rarement de mauvaise foi. Il faut les désamorcer.
Le plus vexant, c’est que la littérature académique converge depuis quinze ans sur le même constat : les programmes hauts potentiels, censés fabriquer les dirigeants de demain, produisent parfois les déçus d’aujourd’hui. D’un côté, ils démotivent ceux qu’on n’a pas adoubés. De l’autre, 40 % des mobilités internes de hauts potentiels échouent. Double peine. Identifier des hauts potentiels n’est pas le problème, c’est même une nécessité. Le vrai enjeu, c’est de le faire sans fabriquer une caste qui démobilise tout le monde autour, et de mener les salariés prometteurs vers la réussite plutôt que vers la porte de sortie.
On déblaie le terrain : ce qu’est, et n’est pas, un haut potentiel en entreprise
Le piège sémantique à éviter
En français, le terme « haut potentiel » est un faux ami. Il désigne deux réalités totalement différentes qui se contaminent joyeusement.
Le HPI (Haut Potentiel Intellectuel) est une notion psychologique. Il renvoie à la douance, au QI supérieur à 130. Il évoque souvent l’univers des surdoués, zèbres, et hypersensibles qui ont fait le bonheur du développement personnel ces dernières années. C’est un sujet respectable, avec sa littérature propre. Ce n’est pas le nôtre.
Le haut potentiel en entreprise, ou HiPo pour High Potential, lui, est une notion de gestion des talents. C’est un salarié identifié comme ayant la capacité de prendre, à terme, des responsabilités de leadership à un niveau plus élevé. C’est un concept opérationnel, qui se mesure avec des outils, et dont on débat depuis des décennies dans la recherche en management des organisations.
La différence est importante : un HPI n’est pas automatiquement un HiPo (beaucoup de personnes surdouées font d’excellents experts individuels, pas forcément des dirigeants), et un HiPo n’est pas forcément un HPI (on peut avoir un QI dans la moyenne et être fait pour diriger). Quand vous parlez « hauts potentiels » avec votre Codir, assurez-vous que tout le monde entende la même chose. Sinon, votre référentiel de compétences va commencer à intégrer « hypersensibilité émotionnelle » et vous finirez avec un problème.
La confusion performance/potentiel
(..) un autre mésusage de l’identification du potentiel est la tendance à confondre performance et potentiel. (…) Si elles sont perçues comme très similaires, cela contrevient à l’idée même de placer les individus dans de nouveaux rôles identifiés comme stratégiques afin qu’ils puissent apprendre par l’expérience — approche qui est à la fois étayée empiriquement et populaire en matière de développement individuel dans les organisations. (…) Le problème est que, tôt ou tard, le manque de potentiel pour des rôles plus larges, l’orientation limitée à l’apprentissage ou les déraillements qui auraient pu être identifiés (de quelque nature qu’ils soient) sont susceptibles de rattraper ces individus.
Une fois la question sémantique réglée, reste le piège le plus fréquent : confondre performance et potentiel. Les deux notions sont proches dans l’intuition, et radicalement différentes dans les faits.
La performance, c’est ce que quelqu’un a produit jusqu’à présent, dans son rôle actuel, avec ses moyens actuels. C’est mesurable, documentable, factuel.
Le potentiel, c’est la capacité qu’a cette personne à réussir dans un rôle différent, à un niveau supérieur, dans un contexte qu’elle ne connaît pas encore. C’est un pari sur l’avenir.
Le hic, c’est qu’encore beaucoup d’entreprises confondent les deux et choisissent leurs « hauts potentiels » sur la base des performances passées. On pourrait croire que ça marche. Après tout, un excellent commercial fera probablement un excellent directeur commercial, non ? Non.
Les données sont sans appel : seul un haut performeur sur cinq a les qualités nécessaires pour devenir un haut potentiel. Les autres font très bien leur job actuel, mais ne feront pas de bons leaders à l’échelon supérieur. Les compétences qui font un excellent individual contributor (rigueur, concentration, expertise pointue) ne sont pas celles qui font un excellent manager (influence, délégation, pensée stratégique).
Les 3 dimensions du vrai potentiel
Puisqu’on ne peut pas se reposer sur la seule performance, comment évaluer le potentiel ? La référence académique, qui tient depuis quinze ans et sur laquelle s’appuient les programmes les plus rigoureux, est le Leadership Potential BluePrint développé par Rob Silzer et Allan Church, publié en 2009 dans Industrial and Organizational Psychology sous le titre The Pearls and Perils of Identifying Potential. Le modèle distingue trois couches, qu’on peut visualiser comme un empilement.
Téléchargez l’étude de référence dans le domaine de la gestion des hauts potentiels (HiPo) et du talent management, traduite en français.
Les dimensions fondamentales
Les dimensions fondamentales sont les couches profondes, stables et peu évolutives : personnalité (ouverture, conscienciosité, stabilité émotionnelle) et capacités cognitives (raisonnement abstrait, pensée stratégique). On les a ou on ne les a pas. On peut les faire ressortir, pas les faire apparaître.
Les dimensions de croissance
Les dimensions de croissance correspondent à la capacité de l’individu à apprendre et à s’adapter à des situations nouvelles : agilité d’apprentissage, curiosité, motivation à progresser, résilience. Ça, ça se travaille. Pas infiniment, mais significativement.
Les dimensions de carrière
Les dimensions de carrière regroupent les compétences de leadership et l’expertise fonctionnelle qu’on construit au fil des expériences. C’est la couche la plus développable, celle que les programmes de formation peuvent nourrir.
L’intérêt opérationnel est précis : il évite de confondre ce qu’une personne est (fondamental), ce qu’elle peut devenir (croissance) et ce qu’elle sait faire aujourd’hui (carrière). Trois questions distinctes, trois méthodes de mesure distinctes. Le jour où votre Codir vous demande « mais c’est quoi, un haut potentiel, concrètement ? », vous avez votre réponse : c’est quelqu’un qui a les fondations, la capacité à grandir, et commence à construire les compétences du niveau supérieur.
Identifier les hauts potentiels en entreprise, vraiment
Avec ce socle en tête, on peut se demander comment, en pratique, on repère les hauts potentiels dans une entreprise de 500 ou 2 000 salariés sans ressembler à une cellule de casting.
Créer les conditions favorables à leur émergences
Avant même de chercher qui sont les hauts potentiels dans l’entreprise, encore faut-il qu’ils aient eu l’occasion de le devenir. Le potentiel ne se manifeste pas dans le vide : il a besoin de situations pour s’exprimer, de responsabilités pour se tester, d’erreurs pour se corriger.
Une donnée souvent sous-estimée : les formations formelles (séminaires résidentiels, formations via les organisme) ont un impact mesurable mais limité sur le développement des hauts potentiels. L’approche « on the job » (responsabilités progressives, missions stretch, exposition à des situations inconnues, coaching opérationnel) a presque trois fois plus d’impact sur l’engagement des hauts potentiels, selon les travaux relayés par RH Matin. Ce qui veut dire que la qualité de votre programme hauts potentiels dépend infiniment plus des managers de terrain que des consultants que l’on fait intervenir en janvier.
Concrètement, ça se traduit par trois gestes managériaux.
Confier des missions au-delà du périmètre
Un projet transverse, une mission de représentation externe, la responsabilité temporaire d’une équipe sur un sujet critique. Pas pour tester « sous pression » (formule creuse), mais pour permettre au collaborateur de prouver des compétences qu’il n’a pas encore formellement démontrées. Le potentiel ne se devine pas, il se révèle à l’épreuve.
Fournir des feedbacks fréquents et directs
Le programme HiPo ne fonctionne que si les concernés savent précisément sur quoi ils progressent, et sur quoi ils coincent. Un entretien annuel ne suffit pas. Un one-to-one bimensuel, ciblé sur le développement (pas juste sur le reporting d’activité), fait infiniment plus pour la trajectoire d’un haut potentiel qu’un séminaire de deux jours en résidentiel.
Provoquer les rencontres
Un des leviers les plus puissants est d’exposer les employés pressentis au top management : présentations au Codir, participation à des réunions stratégiques, mentorat par un C-level. Ça leur donne la visibilité nécessaire pour prétendre à des fonctions supérieures et ça donne au Codir une connaissance directe des futurs leaders. Bénéfice latéral : ça court-circuite les filtres hiérarchiques qui, sinon, reproduisent la caste.
Les signaux comportementaux observables au quotidien
Maintenant qu’on sait pourquoi il faut mesurer le potentiel avec rigueur et comment permettre leur émergence, reste la question pratique : qu’est-ce qu’on regarde, concrètement ? La bonne nouvelle, c’est que la recherche a considérablement affiné les indicateurs depuis vingt ans. La moins bonne, c’est qu’aucun signal pris isolément ne suffit : il faut croiser plusieurs sources pour obtenir une évaluation qui tient la route.
Le manager de terrain est le premier capteur du potentiel. Ce qu’il observe, semaine après semaine, est une matière précieuse à condition de savoir quoi regarder. Cinq familles de signaux reviennent dans la littérature comme les plus prédictifs.
L'agilité d'apprentissage
La capacité à apprendre de l’expérience et la capacité à appliquer ces apprentissages à des situations nouvelles. C’est le prédicteur le plus robuste du potentiel. Sur le terrain, ça se traduit par des comportements très concrets : le collaborateur cherche activement le feedback (y compris négatif), expérimente des approches différentes plutôt que de reproduire celle qui a marché, transfère spontanément ce qu’il a appris d’un contexte à un autre et ne répète pas deux fois la même erreur. À l’inverse, un excellent contributeur qui reproduit chaque année la même recette, avec les mêmes outils et les mêmes angles, est probablement un bon performeur, pas un haut potentiel.
L'appétit pour les missions inconnues
Les hauts potentiels cherchent les situations de première fois. On leur propose un projet transverse sur un sujet qu’ils ne maîtrisent pas, ils disent oui. On les expose à une problématique floue sans procédure établie, ils avancent malgré l’inconfort. Lombardo et Eichinger résument : « Ceux qui ont le plus fort potentiel sont intéressés par les défis nouveaux, avides d’apprendre et capables d’obtenir des résultats dans des conditions difficiles. » Pour repérer ce signal, le manager peut regarder le comportement face aux changements d’organisation, aux nouvelles missions, aux sujets qui sortent du périmètre habituel. Enthousiasme ou réticence ? Sous certaines conditions, la réticence n’est pas un défaut mais la préférence systématique pour la zone de confort, elle, est un signal négatif.
La capacité d'influence sans autorité
Un futur leader, c’est quelqu’un que ses pairs suivent avant d’y être obligés. Les signaux sont simples à observer : les collègues viennent-ils spontanément demander son avis ? Prend-il des initiatives transverses qui embarquent d’autres équipes sans qu’on lui ait donné mandat ? Est-il capable de faire avancer un sujet collectif dans une réunion où il n’est pas le plus gradé ? Cette capacité d’influence, qui ne dépend pas du titre, est l’un des meilleurs prédicteurs de l’aptitude à manager plus tard.
La pensée stratégique en situation
Au-delà de l’exécution, le haut potentiel pose les bonnes questions sur le « pourquoi » avant de se lancer dans le « comment ». Il relie son travail aux enjeux business, anticipe les conséquences à trois ou six mois, identifie les angles morts. En réunion, il pose la question que personne n’avait vue ou reformule le problème pour le rendre traitable. À l’inverse, un collaborateur brillant mais qui reste obstinément dans l’exécution, aussi impeccable soit-elle, n’a pas forcément ce registre-là.
La résilience et la gestion de l'ambiguïté
Sous pression, face à un échec, dans un contexte incertain, comment la personne réagit ? Le haut potentiel ne panique pas, ne se décourage pas, ne cherche pas de coupable. Il encaisse, apprend, recommence. Les données de Korn Ferry sur la learning agility, compilées sur des dizaines de milliers d’évaluations, confirment que cette « change agility » (le confort avec le changement, l’intérêt pour l’amélioration continue) est l’un des quatre piliers distinctifs des hauts potentiels.
Un point d’attention : ces signaux sont relativement indépendants de la performance actuelle. Un collaborateur peut tenir son poste de façon parfaite sans montrer aucun de ces comportements (c’est un excellent expert, pas un haut potentiel). Un autre peut être en difficulté dans son poste actuel, mal adapté à son rôle, et pourtant manifester tous ces signaux (c’est un HiPo mal placé et c’est précisément ce que la recherche de Silzer et Church appelle « les signaux de potentiel caché par le contexte”.
Les dimensions mesurables par des outils structurés
L’œil du manager, aussi précieux soit-il, ne suffit pas. Les biais d’observation (effet de halo, biais de similarité, effet de primauté) sont trop puissants pour qu’on s’en passe sans garde-fou. D’où l’intérêt des outils, qui viennent objectiver ou nuancer les impressions du terrain. Trois grandes familles, avec chacune leur usage.
Les tests cognitifs standardisés
Ils mesurent le raisonnement abstrait, la capacité de résolution de problèmes, la vitesse de traitement de l’information. Ce sont les outils les plus validés statistiquement (depuis les travaux de Schmidt et Hunter publiés dans Psychological Bulletin en 1998, on sait que les tests de capacité cognitive générale font partie des meilleurs prédicteurs de la performance professionnelle, tous postes confondus). Ils évaluent la “dimension fondamentale” du modèle Silzer & Church : celle qui ne se développe pas vraiment. Avantage : ils neutralisent les biais subjectifs du manager. Inconvénient : utilisés seuls, ils favorisent les profils formés aux tests, d’où l’importance de les coupler à d’autres sources.
Le 360° (évaluation multi-sources)
C’est souvent l’outil le plus révélateur, parce qu’il croise les regards du manager, des pairs, des subordonnés et parfois des clients internes. Il permet de détecter les décalages : le collaborateur qui performe bien vu du dessus mais que ses pairs trouvent peu collaboratif, ou l’inverse, celui que son manager sous-estime alors que tout son écosystème le reconnaît comme un leader informel. Le 360° ne mesure pas un potentiel abstrait, mais il met en lumière des comportements observables que la seule évaluation hiérarchique manque régulièrement.
Les assessment centers et mises en situation
Le gold standard de l’évaluation du potentiel, parce qu’il met les candidats dans des situations qui reproduisent les défis du niveau supérieur : études de cas stratégiques, simulations de décision, exercices de groupe, entretiens comportementaux structurés. C’est ce que PepsiCo fait passer aux participants de son programme LeAD au stade « Leader Avancé » : une journée complète où chacun joue le rôle d’un président régional ou d’un directeur commercial face à une batterie de situations business. Ce type de dispositif permet de mesurer directement la “dimension carrière” : les compétences de leadership en action, pas leur évocation sur un CV.
Une grille d'indicateurs pour y voir clair
| Dimension | Ce qu’elle mesure | Observation terrain (manager) | Mesure outillée |
|---|---|---|---|
| Fondamentale | Ce que la personne est. Traits stables, peu évolutifs. | Curiosité intellectuelle, rigueur, stabilité émotionnelle sous pression. | Tests cognitifs, évaluations de personnalité (Big Five). |
| Croissance | Ce qu’elle peut devenir. Capacité à apprendre et s’adapter. | Agilité d’apprentissage, appétit pour les missions inconnues, résilience face à l’échec. | Assessment centers, mises en situation inédites, 360° sur l’adaptabilité. |
| Carrière | Ce qu’elle sait faire aujourd’hui. Compétences construites par l’expérience. | Influence sans autorité, pensée stratégique, capacité à embarquer les autres. | Entretiens comportementaux structurés (méthode STAR), 360° sur les compétences de leadership. |
La règle d’or, celle qui évite les grandes bourdes : aucun indicateur ne suffit seul. Un excellent résultat en test cognitif sans les comportements de terrain, c’est un expert brillant, pas un futur leader. Une bonne évaluation 360° sans les fondamentaux cognitifs, c’est un collaborateur très apprécié qui plafonnera à un certain niveau de complexité. C’est la convergence des signaux (terrain + outils, sur les trois dimensions) qui fait le pronostic fiable.
Dernière précision chiffrée qui remet les choses à leur place : la recherche de Nicky Dries, Tineke Vantilborgh et Roland Pepermans (Université libre de Bruxelles, Journal of Managerial Psychology, 2012) montre que 71 % des hauts performeurs ne sont pas des hauts potentiels, mais 93 % des hauts potentiels sont des hauts performeurs. Autrement dit : la performance n’est pas un bon critère de sélection (beaucoup de faux positifs), mais elle reste un bon critère de filtre (les rares HiPos qui ne performeraient pas dans leur poste actuel sont une exception à traiter au cas par cas, souvent par un changement de poste avant confirmation).
Comment on fabrique une caste, justement
C’est maintenant qu’arrive la partie la plus diplomatique de l’article : comment, malgré les meilleures intentions, un programme « hauts potentiels » peut dégénérer en apartheid interne. Le problème, c’est le club, pas ses membres. Ce qui crée la caste, ce n’est pas l’existence de hauts potentiels dans une entreprise. Il y en a partout, c’est une réalité statistique autant qu’organisationnelle. Ce qui crée la caste, c’est la façon dont l’entreprise les désigne, les isole, et fige leur statut.
Pour passer du concept au concret, rien ne vaut une bonne histoire. Les cas extrêmes ont ceci de précieux qu’ils paraissent caricaturaux au premier abord et qu’on en retient d’autant mieux la leçon. Un peu comme les contes qu’on raconte le soir aux enfants pour les faire frissonner : on dort moins bien, on se souvient mieux. Sauf qu’ici, la peur est fondée : l’histoire qui suit est documentée, étudiée dans toutes les business schools du monde et n’a rien d’une fiction. Spoiler de la morale : il vaut mieux confier la gestion des talents aux équipes RH qu’à une logique comptable pure.
General Electric et la vitality curve : l'histoire canonique de la caste HiPo
Difficile de trouver meilleur (entendre pire) cas d’étude que celui de Jack Welch chez General Electric. Le récit vaut le détour, parce qu’il combine ascension fulgurante, méthode brutale et chute spectaculaire.
Le contexte
Quand Welch prend la direction de GE en 1981, l’entreprise est un monument fondé par Thomas Edison presque cent ans plus tôt. Elle fabrique à peu près tout ce qui se branche : grille-pain, frigos, turbines, moteurs d’avion. C’est une des toutes premières entreprises cotées au Dow Jones Industrial Average, autant dire le Panthéon du capitalisme américain. Welch, lui, trouve que la maison s’endort. Trop grosse, trop confortable, incapable selon lui de distinguer qui travaille vraiment et qui fait tapisserie. Son diagnostic appelle un remède : il faut différencier. Brutalement, si nécessaire.
La mécanique : comment ça marche, la vitality curve
Welch impose aux managers de chaque business unit de classer annuellement tous leurs cadres dans trois cases rigides.
- Les A players (20 % des effectifs). Selon les mots mêmes de Welch, ils sont « remplis de passion, engagés à faire bouger les choses, ouverts aux idées, charismatiques, capables d’énergiser les autres ». Dit autrement : les élus. Eux récoltent les promotions, les bonus généreux, les stock-options qui feront leur fortune.
- Les B players (70 %). Welch les surnomme affectueusement les « vital 70 ». Pas visionnaires, pas particulièrement ambitieux, mais indispensables parce qu’ils portent le volume. On les garde, on les forme, on les encourage à viser la case du dessus.
- Les C players (10 %). Welch les veut dehors. Tous les ans…
Le surnom officieux du système : « rank and yank » : classer et arracher. On a connu plus bucolique.
Le détail qui change tout : la distribution est forcée. Peu importe que toute l’équipe soit brillante, il faut désigner 10 % à la porte. La règle prime sur la réalité. Welch lui-même reconnaîtra dans son autobiographie Jack: Straight from the Gut (2001) que « les jugements n’étaient pas toujours précis » : délicate formule pour admettre que le système reposait largement sur des critères subjectifs.
Ce qui nous donne la “vitality curve” :
Les chiffres qui fascinent Wall Street
Pendant vingt ans, le modèle est célébré comme un miracle. Chiffre d’affaires multiplié par 5. Bénéfices multipliés par 28. Plus de 100 000 emplois supprimés dans les premières années. Ce qui vaut à Welch son surnom, « Neutron Jack » : comme la bombe à neutrons, il élimine les gens mais laisse les bâtiments debout. Charmant.
GE devient un temps l’entreprise la plus valorisée au monde. La méthode est enseignée dans toutes les business schools et copiée par Microsoft, Enron, Motorola, Ford, Goldman Sachs…
Les dégâts : comment le système se mange lui-même
Mais en interne, le modèle révèle vite ses effets pervers. Un article cultissime de Vanity Fair signé Kurt Eichenwald (août 2012) documente ce qui s’est passé chez Microsoft quand Steve Ballmer a copié le système : les superstars faisaient tout pour éviter de travailler ensemble : si tu intègres une équipe brillante, quelqu’un devra quand même être classé C. Les meilleurs se plaçaient donc stratégiquement dans des équipes médiocres pour sortir gagnants du classement. L’entreprise, écrit Eichenwald, était devenue « une collection de fiefs non coopératifs, incapable de rattraper les grandes vagues technologiques ». Une bonne partie du retard de Microsoft sur Google et Apple dans les années 2000 (mobile, cloud, recherche) est imputable à ça. Le rank and yank avait tué l’innovation par peur de partager une idée.
Autre effet vicieux, documenté chez GE comme chez Accenture : les meilleurs partaient avant d’être promus, lassés d’une compétition interne permanente. Pour alimenter la machine, il fallait recruter massivement à l’entrée, dans un cycle « fire-rehire » coûteux. On ne construisait plus un vivier de leaders. On entretenait une rotation.
La chute et la morale de l'histoire
Welch quitte GE en 2001, au sommet. Son successeur Jeff Immelt hérite d’une entreprise financiarisée à l’os, où GE Capital, la branche financière, pèse désormais plus que tout le reste. La suite se déroule avec la lenteur implacable des effondrements bien documentés. 2008 : la crise des subprimes frappe GE Capital de plein fouet. 2015 : GE abandonne discrètement le forced ranking. Officiellement, c’est « pour s’adapter à la génération millennial ». 2018 : GE est retirée du Dow Jones Industrial Average. C’était la dernière entreprise fondatrice de l’indice encore présente. Edison quittait le Panthéon par la petite porte. 2021 : GE annonce son démantèlement en trois entités séparées.
Welch n’a pas juste raté son programme « hauts potentiels ». Il a poussé le concept à sa limite logique et on voit précisément là où ça casse.
- La caste est devenue institutionnelle : pas de zone grise, pas de réversibilité.
- Le système reposait sur une fiction statistique, celle qui suppose que la performance humaine suit une jolie loi normale, indépendamment du contexte, des équipes, des projets.
- Il confondait performance passée et potentiel futur, exactement le biais que Silzer et Church dénoncent depuis 2009.
- Et l’étiquette a détruit ce qu’elle prétendait nourrir : dès qu’être classé dépend de la comparaison avec les autres, aider un collègue devient stratégiquement irrationnel. On cherchait des leaders, on a produit des féodalités.
Construire un programme “haut potentiel en entreprise” sans créer de caste
Alors, comment trouver l’équilibre pour embarquer les employés sans léser les autres ?
La transparence pour limiter l’effet “club secret”
Plus un programme est entouré de mystère, plus il devient objet de fantasmes. Qui en fait partie ? Sur quels critères ? Qu’obtiennent-ils en plus ? On peut penser que le silence protège les identifiés d’une pression inutile. En pratique, il fabrique un bruit de couloir permanent : chacun essaie de deviner qui est dans le club, et les non-HiPos s’inventent des raisons (souvent injustes à leur propre égard) d’être écartés. La transparence fait mal cinq minutes ; l’opacité empoisonne pendant longtemps.
Si les critères d’identification sont documentés et accessibles, le programme cesse d’être un club secret. Tout le monde sait pourquoi untel a été identifié, et comment s’y prendre pour l’être éventuellement demain. La transparence n’empêche pas la différenciation, elle la rend défendable.
Soigner la méthode d’évaluation
Objectiver les critères et les rendre publics, c’est la meilleure assurance contre deux dérives symétriques : les « prises de postes ratées » (on adoube celui qu’on apprécie, on oublie les autres) et le sentiment d’arbitraire chez ceux qui ne sont pas retenus. Deux principes suffisent à tenir la route.
Des critères factuels, ancrés dans le métier. L’évaluation ne se fait pas sur des impressions diffuses (« elle a du leadership », « il a le feu sacré ») mais sur un référentiel de compétences explicite, connu de tous, lié aux exigences réelles du métier et des niveaux supérieurs. Couplé aux outils structurés vus plus haut (tests cognitifs, 360°, assessment centers), ce socle rend l’évaluation défendable. Un collaborateur qui n’est pas retenu sait pourquoi il ne l’est pas, et surtout ce qu’il peut travailler pour l’être demain. On passe d’un verdict à un diagnostic.
Des regards croisés, pas un jugement unique. Une seule paire d’yeux, c’est une seule série de biais. Croiser l’évaluation du manager, celle des pairs, celle des subordonnés (via le 360°) et l’autoévaluation du collaborateur lui-même apporte trois bénéfices simultanés : un contrepoids aux angles morts de chacun, une légitimité procédurale (le salarié a eu voix au chapitre), et souvent une information précieuse : les écarts d’évaluation entre les sources sont en eux-mêmes un signal. Un collaborateur qui s’auto-évalue nettement plus haut que son entourage révèle une chose. L’inverse, qui est plus fréquent chez les profils à haut potentiel (le fameux syndrome de l’imposteur), en révèle une autre.
Il n’existe pas de personnes “non-talentueuses”
Une clarification qui mérite d’être dite haut et fort, parce qu’elle conditionne l’adhésion du collectif au programme. Identifier une minorité de hauts potentiels ne revient pas à disqualifier la majorité. Un collaborateur qui excelle dans son métier, qui a construit une expertise pointue et choisit d’y rester, n’est pas un « non-élu ». Il est ce qui tient la boutique debout pendant que les HiPos font leurs mobilités. Traiter les deux trajectoires comme si l’une valait mieux que l’autre, c’est la recette parfaite pour perdre les deux.
C’est peut-être l’une des raisons pour lesquelles certains auteurs (DeLong & Vijayaraghavan, 2003) ont suggéré de mieux valoriser les joueurs « B », susceptibles d’être globalement des employés plus stables et plus engagés que les joueurs « A », qui sont eux-mêmes peut-être plus enclins à rejoindre une autre entreprise compte tenu de leurs ambitions de carrière souvent plus élevées.
En pratique, cela suppose de construire, en parallèle du programme HiPo, des dispositifs d’évolution dédiés aux experts et aux piliers opérationnels :
- une filière d’expertise avec des échelons clairement identifiés (référent, expert, expert senior, principal), reconnue au même niveau que la filière managériale en termes de statut et de rémunération ;
- des parcours de développement technique (certifications, formations pointues, participation à des conférences métier, missions de veille) qui valorisent la profondeur d’expertise autant que l’extension du périmètre ;
- des rôles de transmission (mentorat interne, tutorat, animation de communautés de pratique) qui reconnaissent que transmettre est en soi une contribution stratégique ;
- des missions transverses permettant aux experts d’influencer la stratégie sans changer de métier : participation à des comités techniques, contribution aux choix d’architecture ou d’outillage, représentation de l’entreprise dans des instances sectorielles.
Jouer le jeu de la mobilité (pour de vrai)
La mobilité transverse, même minoritaire, transforme la perception. Un programme HiPo qui intègre chaque année quelques profils inattendus (issus de la production, venus du terrain, autodidactes, quadragénaires qui changent de trajectoire, salariés en reconversion interne) produit plus d’engagement collectif qu’un programme qui recrute année après année les mêmes vingt jeunes loups taillés dans le même bois. Pas parce que c’est « plus juste » (même si c’est aussi plus juste), mais parce que ça envoie un signal différent à l’ensemble de l’entreprise : « Le club n’est pas verrouillé. Il est possible d’y entrer par une porte qu’on n’avait pas repérée. » Ce signal, à lui seul, transforme la perception collective du programme.
Le mythe de la promotion ne remplace pas la promotion. Corollaire, et c’est sans doute le point le plus important. Raconter aux salariés qu’il y a « des opportunités pour tous » sans en créer effectivement, c’est le chemin le plus court vers la défiance durable. Le discours méritocratique ne fonctionne qu’à une condition : qu’il soit occasionnellement vrai. Si votre programme HiPo promeut en interne chaque année une poignée de profils qui démontrent que la mobilité est possible, le discours tient. Si votre programme HiPo recrute en externe 90 % de ses futurs dirigeants et promeut en interne uniquement les mêmes profils bien peignés, le discours s’effondre, et vous avez créé (sans le vouloir) une caste qui s’auto-reproduit.
Un indicateur simple à regarder : sur les cinq dernières nominations à des postes de direction dans votre entreprise, combien venaient du vivier interne ? Et parmi ceux-là, combien avaient un profil atypique ? Si la réponse à la seconde question est « zéro », nous avons un problème de caste, indépendamment de la qualité intrinsèque du programme.
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Pour aller plus loin
- L'étude traduite « The Pearls and Perils of Identifying Potential » de Rob Silzer et Allan H. Church
- De l’expertise à l’audace : comprendre les représentations pour développer les talents Par Patrice Terramorsi, Thierry Fabiani et Thérèse Albertini
- La gestion des talents : définitions, modèles, pratiques d’entreprises Par Sophie d’Armagnac, Alain Klarsfeld et Claude Martignon