On a beau parler de gestion des compétences, de GEPP, de référentiels, le career path reste l’un de ces outils qu’on reporte toujours à « plus tard ». À 50 salariés, on se dit qu’on n’est pas encore assez grand. À 200, qu’on a d’autres priorités. À 500, que c’est trop tard pour tout refaire proprement. Et si c’était précisément l’inverse ?
J’ai eu la chance d’échanger longuement avec Nicolas Tourneur, DRH à temps partagé et de transition, fondateur de NTO Conseil. Nicolas a construit et/ou déployé des career paths dans des entreprises de 50 à 800 salariés : PME, scale-ups post-levée, ETI en transformation. Il a vu les mêmes erreurs se reproduire, les mêmes anomalies apparaître, et les mêmes réussites émerger quand la discipline tient.
Ce qu’il en dit est à la fois contre-intuitif et très concret : le career path est un outil de radicalité. Cela peut ne pas être un référentiel de plus mais bien un acte de gouvernance.
Je lui laisse la plume.
Le career path, ça marche à 50 comme à 800 salariés
Je vais commencer par déconstruire une idée reçue qui coûte à beaucoup d’entreprises : le career path ne serait utile qu’à partir d’une certaine taille.
Faux.
J’ai déployé des career paths dans des entreprises de 50, 80, 135 et jusqu’à 800 salariés. Et je peux vous dire que les principes de base sont exactement les mêmes. Ce qui change, c’est le volume : la densité des campagnes de mise à jour est plus forte à grande échelle. Dans les plus grandes entreprises, il y a mécaniquement plus de ponts entre métiers, plus d’opportunités de parcours en Z, plus de richesse dans les trajectoires transverses. Mais le socle, lui, ne varie pas.
L’une de mes missions les plus instructives fut au sein d’une entreprise d’ingénierie de 50 salariés, 15 métiers tout au plus. En apparence, un career path n’avait pas de sens à cette échelle. Sauf que cette entreprise avait une volonté sincère : transparence, rationalité, équité. Et ils avaient compris quelque chose d’essentiel : tant que cela reste un vœu pieu, cela ne vit nulle part. Le career path, c’est le moyen le plus concret d’incarner ces valeurs. De leur donner une adresse dans l’organisation.
Et puis il y a une réalité que j’ai vue trop souvent pour ne pas la nommer : plus on attend, plus on laisse s’accumuler les incohérences. Des hiérarchies mal structurées. Des rémunérations déconnectées pour certains profils. Des positionnements qui ne reflètent plus la réalité du terrain. Ces anomalies finissent par coûter cher (humainement et financièrement) et elles sont bien plus difficiles à corriger une fois que l’entreprise est en croissance.
Commencer tôt, c’est aussi se prémunir de ces difficultés inhérentes au développement d’une entreprise. Mais encore faut-il savoir comment construire l’outil et par où commencer.
Construire le career path : un travail en deux temps
Ma méthode pour la création ou la refonte d’un career path est de partir des valeurs communes à toute l’entreprise avant de les décliner sur la spécificité de chaque grands corps de métiers. Elles permettent de définir des comportements attendus, ceux qui sont valorisés et propres à l’organisation. Ce sont elles qui définissent comment on exécute différemment un même métier dans deux entreprises différentes. C’est ce qui fait qu’un ingénieur chez vous n’est pas tout à fait le même qu’un ingénieur ailleurs.
Le premier jet basé sur les valeurs
Les RH et la direction posent le premier jet. L’idée est simple : si les valeurs de l’entreprise sont réelles, elles doivent se traduire en comportements observables par métier. Exemples concrets :
- Courage → nombre de prises d’initiative prises sur le trimestre
- Impact → mesurer l’effet de ses actions sur les équipes adjacentes. Ne pas faire les choses mécaniquement. Les faire en conscience.
Ce travail oblige l’organisation à se regarder en face. C’est parfois inconfortable, et c’est toujours utile.
Deuxième temps : donner la main aux opérationnels
Le référentiel repasse ensuite entre les mains des experts métiers. Ce sont eux qui apportent ce que j’appelle le “sel de leur activité” : les savoir-faire spécifiques, les subtilités techniques, les nuances de séniorité que seuls ceux qui font le travail peuvent formuler. Sans cette étape, le référentiel reste trop générique pour être vraiment opérable.
Une précision importante sur le niveau de granularité : dans une petite structure, pas besoin d’aller jusqu’au métier le plus fin. On peut travailler par corps de métier, c’est-à-dire designer un ensemble qui synthétise plusieurs métiers proches. Un outil qui ne s’utilise pas n’est pas un outil mais un document.
Une fois ce travail fait, vient le moment révélateur.
Le moment de vérité : ce que le career path révèle
Une fois que vous positionnez l’ensemble des salariés dans le career path pour la première fois, vous vous voyez véritablement dans le miroir. Il y a parfois de quoi tomber de sa chaise. Le meilleur (au sens de la performance sur son propre référentiel) de l’équipe n’a pas le meilleur grade. Les salaires ne reflètent pas les niveaux. Les plus compétents ne sont pas les mieux rémunérés. Ce ne sont pas des cas rares. Ce sont des anomalies structurelles que le quotidien masque et que le career path révèle.
Le moment de vérité
Ce que le career path révèle vraiment
Anomalies structurelles
Le miroir organisationnel
Ce ne sont pas des cas rares. Ce sont des anomalies structurelles que le quotidien masque. Le career path les rend visibles — et donne un langage commun pour parler de ce qui était indicible.
Étape préalable à la transparence salarialeL'inflation des notes — people review
Quand les managers n'évaluent pas de la même façon
Certains managers évaluent généreusement pour éviter le conflit. D'autres tiennent leurs grilles avec rigueur. Résultat : à travail égal, deux salariés dans deux équipes différentes ne sont pas traités pareil.
Ce que cela change concrètement
Positionner l'ensemble des salariés dans le career path donne une masse salariale théorique — et une explication objective aux écarts de rémunération. Ce n'est pas qu'un outil RH : c'est le garde-fou contre l'arbitraire perçu.
Le career path, posé comme règle aux choix de recrutement ou de mobilité, mais aussi comme étape préalable à la transparence salariale, donne quelque chose de précieux : un garde-fou ou une explication objective aux écarts de rémunération. Il ne règle pas tout. Mais il donne un langage commun, une base pour parler de ce qui était jusque-là indicible.
Il y a un autre dysfonctionnement que j’observe souvent au moment des « people reviews » lors desquelles on utilise nécessairement son career path : l’inflation des évaluations/positionnements par certains managers dits “people-pleasers”. Certains évaluent généreusement leurs équipes parce qu’ils évitent le conflit. D’autres tiennent leurs grilles avec rigueur. Résultat : à travail égal, deux salariés dans deux équipes différentes ne sont pas traités pareil. La solution, c’est l’harmonisation, comme l’ajustement statistique des notes au baccalauréat. On ramène les distributions à une courbe de Gauss cohérente, quel que soit le manager d’origine. Le career path n’influence les augmentations que si la mesure est juste. Sinon, on récompense la qualité de l’entretien, pas la performance.
Révéler les anomalies est une chose. La vraie question qui suit est celle-ci : comment faire vivre l’outil dans le temps, sans que ce soit un effet d’annonce que tout le monde oublie le lendemain ?
Faire vivre l'outil sans en faire une grande messe
Un career path déployé une fois et oublié ensuite, c’est pire qu’un career path inexistant. Ça crée de l’attente, puis de la déception.
Pour éviter cela, j’ai pris l’habitude de construire deux guides distincts :
- Un pour les collaborateurs : comprendre l’outil, lire leur positionnement, préparer leur entretien.
- Un pour les managers : utiliser l’outil pour arbitrer, justifier, accompagner.
L’idée, c’est le self-service. Le collaborateur consulte le guide au moment où il se pose des questions sur sa carrière, pas lors du lancement collectif. Et les nouvelles recrues qui arrivent six mois après le déploiement ont accès à la même information. L’outil vit, indépendamment des réunions et grandes messes annuelles (ou semestrielles).
L’entretien de positionnement, lui, change de nature. Le collaborateur ne vient plus pour être évalué passivement. Et le manager doit faire encore plus preuve d’assertivité. Ce n’est pas simple. Certains cèdent à la pression, valident ce qu’ils n’auraient pas dû, pour éviter la tension du moment. En tant que RH, il nous faut leur fournir un soutien pour qu’ils prennent pleinement leur place.
Il y a aussi une peur que je rencontre souvent côté salarié : la peur d’être figé dans une case, noté, fiché. Elle est légitime. Elle mérite de l’empathie et de la pédagogie. Il faut expliquer pourquoi l’outil existe, ce qu’il leur offre à eux, et surtout ce qu’il n’est pas.
Un dernier point que j’assume volontiers comme une limite : dès qu’on met des mots sur les niveaux, on risque de déplacer le débat. Le collaborateur ne parle plus de sa compétence, il argumente sur la définition du niveau dans le référentiel. C’est un piège. La description doit être assez claire pour cadrer, assez ouverte pour ne pas devenir un manuel juridique.
Mais il y a un défi plus récent que j’ai dû intégrer dans ma pratique, et qui change assez profondément la façon d’utiliser l’outil à savoir les nouvelles attentes des collaborateurs sur la mobilité.
Les nouveaux défis : parcours en Z, potentiel et in-level promotions
Les nouvelles générations veulent changer de métier. Pas dans dix ans. Bientôt. Et si on ne construit pas un cadre pour l’anticiper, on va juste les regarder partir tester ailleurs ce qu’ils auraient pu tester dans leur entreprise actuelle.
Mon principe est de dire que tant que la personne est compétente et engagée, elle a le droit/intérêt de changer de métier, donc de référentiel d’évaluation. À condition que le changement ait du sens pour l’entreprise, pas uniquement pour le salarié. Avec cette philosophie, j’ai vu des salariés du secteur du numérique rester quinze ans dans leur boîte car ils ont changé de métier. Dans ce secteur, c’est plutôt rare.
Les ponts transverses entre métiers se construisent via un logigramme de corrélation : on pondère les compétences d’un métier, on visualise les passerelles vers d’autres selon la proximité des attendus. C’est à la fois un outil de mobilité et un outil de succession.
Nouveaux défis
Mobilité, expertise, reconnaissance : trois leviers à calibrer ensemble
Parcours en Z
Changer de métier sans quitter l'entreprise
Les nouvelles générations veulent changer de métier — bientôt, pas dans dix ans. Sans cadre pour l'anticiper, on les regarde partir tester ailleurs ce qu'ils auraient pu tester en interne.
Condition : que le changement ait du sens pour l'entreprise, pas uniquement pour le salarié. Les ponts entre métiers se construisent via un logigramme de corrélation — pondération des compétences et visualisation des passerelles.
Outil de mobilité & de successionÉquilibre des profils
Stables et mobiles : les deux sont indispensables
Si tout le monde veut bouger, plus personne ne devient expert. Il faut des profils stables et des profils mobiles. Les deux sont utiles. Les deux doivent être reconnus.
Construire cet équilibre intentionnellement dans les équipes évite que les plus mobiles génèrent de la frustration chez ceux dont il n'y a pas d'opportunité immédiate.
Mix à piloter activementIn-level promotion
Progresser sans changer de grade
On valorise un salarié qui progresse sans changer de titre : ses livrables gagnent en complexité, son niveau d'influence s'élargit. Une fourchette de rémunération par niveau rend cela possible.
Signaux concrets : livrables plus complexes, moins de relecture nécessaire, influence croissante sur l'équipe, le métier, l'organisation entière.
Reconnaissance sans mobilité obligatoireCe que cela a changé en pratique
Avec cette philosophie, Nicolas Tourneur a vu des salariés rester quinze ans dans une entreprise du numérique — un secteur où la durée moyenne dépasse rarement trois ans. La mobilité interne bien encadrée est l'un des rares leviers de rétention qui coûte moins que son absence.
Mais il y a un équilibre à construire intentionnellement. Si tout le monde dans une équipe veut bouger, plus personne ne devient expert. Il faut des profils stables et des profils mobiles. Les deux sont utiles. Les deux doivent être reconnus.
C’est là que peut intervenir un beau mécanisme du career path, à savoir l’in-level promotion. On valorise un salarié qui progresse sans changer de grade. Il maîtrise son poste, ses livrables gagnent en complexité, son niveau d’influence s’élargit (à son équipe, à son métier, à toute l’organisation). On ne l’augmente pas parce qu’il change de titre. On l’augmente parce qu’il gagne en impact à son poste. Une fourchette de rémunération par niveau rend cela possible. La performance fait partie du faisceau d’indices permettant de savoir si la compétence est vraiment ancrée chez le salarié. L’in-level promotion, c’est la reconnaissance de ce faisceau dans la durée.
Tout ceci (la mobilité, la reconnaissance, la rigueur de la grille) ne tient que si on accepte un principe que j’ai mis du temps à expliciter.
Tactique vs stratégie : mon arbitrage
Au début, je jouais tactique. J’avais des stars hors grille, des profils exceptionnels qui ne rentraient pas dans le career path, ou qui négociaient pour en sortir. Alors je faisais des exceptions. Je tordais les règles pour les garder. Je me disais que c’était gagnant gagnant à la fois pour lui et pour l’entreprise.
Ces gens partaient quand même.
La leçon que j’en ai tirée : respecter âprement le career path, c’est de l’autodiscipline pour les RH, pour les managers, pour la direction. Oui, certains talents partiront un peu plus vite quand on refusera leurs demandes d’exception. Mais la plus-value collective (la cohérence, l’équité perçue, la confiance dans le cadre) est sans commune mesure avec la somme des arrangements individuels.
L'arbitrage fondamental
Faire des exceptions
Stars hors grille, profils qui négocient, passes-droits sur certaines missions. On tord les règles pour les garder. Résultat : ils partent quand même.
Satisfaction ad personam à l'instant T — au prix de la cohérence collective.
= arrangements individuelsTenir la grille
Respecter le career path avec rigueur. Certains talents partent un peu plus vite. Mais la plus-value collective est sans commune mesure avec la somme des arrangements individuels.
Cohérence, équité perçue, confiance dans le cadre — vision collective à long terme.
= autodiscipline RHLe career path est un outil de radicalité. Pas parce qu'il est rigide — parce qu'il oblige l'organisation à se regarder en face, à corriger ses incohérences, et à tenir cette ligne dans le temps.
Nicolas Tourneur, DRH à temps partagé — NTO Conseil
Le career path est un outil de radicalité. Pas parce qu’il est rigide. Mais parce qu’il oblige l’organisation à se regarder en face, à corriger ses incohérences, à traiter équitablement des gens qui font la même chose au même niveau. Et à tenir cette ligne dans le temps. Ce n’est pas tactique. C’est stratégique. Et c’est, je crois, là que toute la valeur RH s’exprime vraiment.
Nicolas Tourneur est DRH à temps partagé et de transition, fondateur de NTO Conseil. Il accompagne les dirigeants dans la construction et le déploiement de leur stratégie RH, de la PME à l’ETI.