Dans la NBA, l’équipe qui aligne le meilleur marqueur de la saison ne remporte le championnat que dans environ 15 % des cas. Ce chiffre est cité par Dave Ulrich dans Victory Through Organization. La star ne fait pas l’équipe. L’équipe fait, à l’occasion, la star.
Ce qui vaut pour le basket vaut-il pour l’entreprise ? Parce qu’en ce moment, quelque part, un concurrent scrute les mêmes CVs que vous, sollicite les mêmes chasseurs de têtes et propose à peu près le même package. Le war for talent (concept lancé par McKinsey en 1997, le même cabinet qui publiait vingt-cinq ans plus tard une étude démontant sa propre théorie) a rendu un sacré service à l’executive search. Pour le reste, le bilan mérite discussion.
Le mythe de la performance portable
La référence sur le sujet s’appelle Boris Groysberg. Professeur à Harvard Business School, il publie en 2008 dans Management Science une étude qui va donner naissance à un livre entier (Chasing Stars, 2010). L’objet : 1 052 analystes financiers stars de Wall Street, suivis sur neuf ans. La question : que se passe-t-il quand ils changent d’employeur ?
La réponse tient en une phrase. Leur performance chute immédiatement et la chute dure au moins cinq ans. Pas une légère baisse : une chute mesurable, durable, dont les nouvelles recrues stars ne se relèvent jamais complètement sur l’horizon observé.
Étude Groysberg — 1 052 analystes financiers stars, 9 ans
La performance n'est pas portable
Que se passe-t-il quand une star change d'employeur ?
Scénario 1
Rejoindre une entreprise aux capacités inférieures
Impact sur la performance
Chute marquée et durable
Ne se résorbe jamais complètement
Scénario 2
Rejoindre une entreprise aux capacités équivalentes
Impact sur la performance
Chute mesurable
Se résorbe en ~2 ans
Scénario 3
Rejoindre une entreprise aux capacités supérieures
Impact sur la performance
Pas de baisse significative
L'environnement compense
Scénario 4 — Clé de lecture
Partir avec son équipe
Impact sur la performance
Aucune baisse
La performance était collective, pas individuelle
Source : Boris Groysberg, Chasing Stars (Princeton University Press, 2010) ; Management Science, vol. 54, 2008.
Le détail qui rend l’étude particulièrement utile, c’est la finesse des résultats. Groysberg distingue plusieurs cas de figure :
- Les stars qui rejoignent une entreprise aux capacités inférieures à leur ancien employeur : la chute est la plus marquée, durable.
- Les stars qui changent pour une entreprise aux capacités équivalentes : chute aussi, mais qui se résorbe en environ deux ans.
- Les stars qui rejoignent une entreprise aux capacités supérieures : pas de baisse significative.
- Les stars qui partent avec leur équipe : pas de baisse non plus.
Cette dernière ligne mérite un instant d’attention. Quand l’analyste star emmène son équipe avec lui, sa performance se maintient. Ce qu’on croyait être une performance individuelle était en réalité produite par un système : l’équipe, oui, mais aussi les outils, les processus, les bases de données internes, le réseau de relations informelles, l’accès aux décideurs, la culture de l’entreprise d’origine… N’en jetez plus !
Quand on prélève la star seule, on n’intègre qu’un fragment d’un dispositif qu’on laisse chez l’ancien employeur. Et ce fragment, isolé de son contexte, met cinq ans à retrouver, parfois partiellement, son niveau.
L’effet a été retrouvé depuis dans d’autres secteurs. Le projet Aristotle de Google, mené sur 180 équipes, a abouti à la même conclusion par un autre chemin : ce qui distingue les équipes performantes n’est pas la composition en QI cumulés, c’est la qualité des dynamiques collectives (sécurité psychologique, fiabilité, structure, sens, impact).
McKinsey, dans une étude de 2024 sur l’efficacité des équipes, va jusqu’à démonter explicitement le mythe : les équipes efficaces ne sont pas celles qui empilent du top talent à chaque poste, ce sont celles qui ont le bon niveau de talent pour les attendus du poste dans un contexte donné. Détail qui ne manque pas de sel : c’est le même cabinet qui avait lancé le concept de war for talent en 1997 avec l’idée que les meilleures entreprises sont celles qui sont obsédées par le talent individuel. On a le droit de changer d’avis, surtout quand ça permet de facturer la note d’honoraires deux fois.
Venons au cas de figure récurrent en startup. Elles commencent à se développer, lèvent des fonds et débauchent des talents expérimentés issus d’entreprises installées pour les placer à des postes de VP. Recrutés à la demande des investisseurs, rémunérés très au-dessus des équipes en place, mais pas assez opérationnels pour le niveau de développement de la startup. Cela met la nouvelle recrue en difficulté. Pendant quelques mois, ça tient. Puis ça finit souvent par un départ, subi ou négocié. Non pas que cette personne n’était pas compétente, mais son profil ne collait pas avec le système de sa nouvelle entreprise.
Tout le monde recrute dans la même mare
Dave Ulrich pose depuis des années deux questions à des dirigeants en formation.
- Combien d’efforts mettez-vous à recruter de bons profils ? Réponse uniforme : beaucoup.
- À quel point êtes-vous bons pour le faire ? Réponse uniforme : plutôt bons.
Il leur demande ensuite d’imaginer leurs concurrents répondant aux mêmes questions. Même réponse, bien sûr. Conclusion d’Ulrich : à long terme, vos concurrents directs disposent à peu près du même vivier de talent brut que vous. Vous gagnez certains arbitrages, vous en perdez d’autres. Sur la durée, ça s’équilibre.
Si cette analyse est juste (et trente ans de recherche en économie du travail tendent à le confirmer) alors le recrutement ne peut pas être le seul différenciateur compétitif d’une entreprise. C’est une condition. Recruter des gens compétents, c’est nécessaire ; mais comme tout le monde le fait à peu près aussi bien, ça ne crée pas d’écart.
L’écart se crée ailleurs : dans ce qu’on fait du talent une fois qu’il est entré dans l’entreprise. Dans la façon dont on l’intègre, dont on le développe, dont on l’articule avec les autres compétences déjà en place. Bref, dans le « système organisationnel », terme pas sexy mais bien utile puisqu’il qui désigne l’ensemble de ce que votre entreprise sait collectivement bien faire.
C’est sûrement moins facile à défendre au Codir qu’une signature de talent connu. Mais c’est ce qui, à long terme, fait que les entreprises durent.
Ce qui crée vraiment l'écart
Le dogmatisme du “war for talent” a eu du bon. Mais son cadrage est devenu une limite. Il pousse à concentrer l’effort sur l’amont (recruter mieux, recruter plus vite, recruter les bons) alors que les données disponibles aujourd’hui indiquent que c’est l’aval qui produit l’avantage compétitif : intégration, développement, complémentarité, mobilité.
L’avantage compétitif d’une entreprise, à long terme, ne vient pas d’avoir des gens individuellement plus brillants que ceux du concurrent. Vos concurrents sérieux ont à peu près les mêmes que vous. Il vient de ce que votre organisation rend ces gens plus productifs ensemble, sur la durée, bien mieux que le concurrent ne le fait pour les siens.
Pour les RH, cela implique de mettre en place les processus, structures, incitations, formations et flux de communication qui créent et entretiennent les capacités organisationnelles, c’est-à-dire ce que l’organisation sait collectivement bien faire, plutôt que de se focaliser sur l’optimisation des contributions individuelles.
La formule en une phrase si vous deviez défendre cette vision en tant que RH en interne : le talent individuel met l’organisation à parité avec ses concurrents, l’organisation est ce qui crée l’écart.
La formule à retenir
Met l'organisation à parité
Recruter de bons profils est un prérequis. Mais vos concurrents sérieux font la même chose, aussi bien que vous, sur la durée.
= condition nécessaireCrée l'écart
Intégration, développement, complémentarité, mobilité. Ce que votre organisation rend possible, ensemble, sur la durée.
= différenciateur compétitifLe talent individuel met l'organisation à parité avec ses concurrents, l'organisation est ce qui crée l'écart.
D'après Dave Ulrich, Victory Through Organization
Intégrer une dimension collective
La compétence individuelle n’est pas une grandeur indépendante. Elle n’a de valeur qu’au regard d’un contexte (équipe, processus, besoin business) et d’une complémentarité (les autres compétences présentes autour).
Une équipe composée de six profils similaires (par exemple six ingénieurs brillants sortis de la même école avec les mêmes biais, les mêmes réflexes) produira moins qu’une équipe de quatre profils dont la complémentarité est pensée : un ingénieur, un opérationnel, un commercial proche du terrain, un profil analytique. La compétence est multiplicative, pas additive : chaque profil amplifie ou amoindrit la valeur des autres.
Cela a une conséquence directe pour les directions RH : l’unité d’analyse pertinente n’est pas l’individu, c’est l’équipe au regard d’un besoin business. Cartographier des compétences au niveau individuel sans jamais remonter à la lecture d’équipe, c’est tenir un inventaire. Nécessaire mais incomplet : cela ne dit rien sur la capacité de l’organisation à livrer.
Quand les parties prenantes évaluent une entreprise, elles regardent toujours la performance collective :
- Les actionnaires demandent : l’entreprise a-t-elle tenu ses promesses financières ?
- Les clients demandent : a-t-elle livré ce qu’elle avait promis ?
À ce niveau, on ne demande pas si telle ou telle personne a bien « performé ». La performance individuelle est attendue et importante, mais ce qu’on évalue, ce qu’on récompense, ce dont on tient les entreprises responsables, c’est le résultat collectif.
Ulrich propose un test linguistique pour clarifier. Si quelqu’un dit « je m’intéresse aux gens » :
- S’il pense aux gens comme individus (comment ils pensent, comment ils agissent), il devrait étudier la psychologie.
- S’il pense aux gens comme collectifs (équipes, organisations), il devrait étudier l’économie (théorie de la firme) ou la sociologie.
Les théories et les pratiques pour gérer les gens en tant qu’individus sont fondamentalement différentes de celles pour gérer les gens en tant qu’organisation. On peut confondre les deux. C’est un peu comme essayer de prédire la météo en regardant le thermomètre intérieur. L’information est juste, mais elle ne porte pas sur la bonne échelle.
L'angle mort : la mobilité interne
Observons une statistique française. Selon les études disponibles, la mobilité interne représente entre 5 et 6 % des recrutements en France. Pas un peu moins que l’externe : vingt fois moins.
C’est d’autant plus remarquable que les avantages de la mobilité interne sont mesurés, documentés, et pas franchement confidentiels :
- Les collaborateurs ayant bénéficié d’une mobilité interne restent en moyenne 41 % plus longtemps dans l’entreprise (LinkedIn Talent Trends).
- Le coût d’une mobilité interne est de 20 à 50 % inférieur à un recrutement externe (étude Wharton, méthodologies variables selon les coûts intégrés).
- Le délai est divisé par deux en moyenne.
- Le risque d’erreur, celui d’un mauvais alignement culturel qui se solde par un départ dans la première année, chute drastiquement pour la raison évidente que le collaborateur connaît déjà la culture.
L’avantage le plus précieux c’est l’absence de temps de réacclimatation. Là où un externe met du temps à retrouver son niveau de performance d’origine, un collaborateur en mobilité interne arrive avec la connaissance du contexte déjà acquise : qui décide quoi, où sont les bases d’information, quelles sont les spécificités du produit… Tout ce que la nouvelle recrue va devoir reconstruire de zéro est, pour lui, un acquis.
Pourquoi alors un tel sous-investissement dans la mobilité interne ? Les diagnostics convergent sur deux causes.
La première, c’est la rétention managériale : un manager qui voit partir un bon élément vers un autre service perd à court terme et gagne à long terme (il contribue à fidéliser un talent dans l’entreprise). Sauf qu’en général, ses objectifs annuels ne mesurent que le court terme. Donc il freine, plus ou moins discrètement. C’est humain. C’est aussi un problème de design organisationnel, pas un problème d’individu.
La deuxième cause est plus structurelle : on ne sait pas toujours qui a quelles compétences. Pas au niveau de granularité utile pour une décision de mobilité. Les référentiels existent souvent sur le papier ; mais ils sont rarement à jour, rarement reliés aux entretiens annuels, rarement consultables pour une décision opérationnelle. Quand un poste s’ouvre, le réflexe naturel n’est pas de scanner les compétences internes : la donnée n’est pas disponible. C’est de publier l’offre à l’externe.
Une étude ADP rapportée par RH Info note d’ailleurs un autre angle révélateur : en France, 60 à 70 % des candidatures à une mobilité interne sont à l’initiative du salarié, et seulement 30 à 40 % à l’initiative de la RH ou du manager. La mobilité interne pilotée a perdu du terrain ces dernières années au profit de la guerre des talents externes.
Reformulation opérationnelle
On peut en déduire trois principes opérationnels. Ils ne disent pas “arrêtez de recruter à l’externe”. Ils disent “n’en faites pas le seul levier de différenciation”.
Ces trois principes ne disent pas « arrêtez de recruter à l'externe ». Ils disent : n'en faites pas le seul levier de différenciation.
Auditer les complémentarités, pas seulement les compétences
L'unité de pilotage, c'est l'équipe — pas l'individu
Changer de question
Est-ce que j'ai un bon X ?
Est-ce que mon équipe en charge de Y a la combinaison de compétences pour livrer Y ?
Une lecture qui demande des outils différents d'un référentiel classique — mais qui change radicalement la conversation avec le Codir.
Outil : cartographie d'équipeSoigner l'acclimatation des recrutements stratégiques
Vous débauchez le titre — pas le système
Partez de l'hypothèse que la recrue externe arrivera amputée d'une part importante de sa performance d'origine. Son équipe, sa base de données, son réseau informel restent chez le concurrent.
- Dispositif d'intégration étalé sur 6 à 12 mois
- Un mentor interne désigné dès l'arrivée
- Objectifs allégés sur la première année
- Accès facilité aux réseaux informels
Regarder l'interne avant l'externe
Renverser le réflexe dominant
Pas par dogmatisme — la mobilité interne n'est pas toujours la bonne réponse. Mais aujourd'hui, le réflexe inverse domine. Renverser ce réflexe demande deux choses concrètes :
- Une cartographie des compétences réellement à jour et exploitable au moment d'une décision
- Un dispositif organisationnel qui désamorce la rétention managériale — objectifs partagés sur la mobilité, transparence des opportunités, mécanisme de remplacement prévu
Auditer les complémentarités, pas seulement les compétences
L’unité de pilotage pertinente est l’équipe en charge d’un livrable business, pas l’individu en charge d’un poste. La question utile à poser n’est pas « est-ce que j’ai un bon X ? », c’est « est-ce que mon équipe en charge de Y a la combinaison de compétences pour livrer Y ? ». C’est une lecture qui demande des outils différents d’un référentiel classique, mais qui change radicalement la conversation avec le Codir.
Soigner l'intégration des recrutements stratégiques
Si vous décidez de recruter une compétence rare à l’externe, partez de l’hypothèse qu’elle arrivera amputée d’une part importante de sa performance d’origine. Vous débauchez le titre de l’analyste, pas son équipe, ni sa base de données, ni son réseau informel.
La conséquence opérationnelle : prévoir un dispositif d’intégration solide. Un dispositif qui s’étale sur six à douze mois, avec un mentor interne désigné, des objectifs déchargés sur la première année, un accès facilité aux réseaux informels. Et, bonus, ça rassure les nouvelles recrues, qui se retrouvent souvent plus seules qu’elles ne l’avaient anticipé.
Regarder l'interne avant l'externe
Pas par dogmatisme : la mobilité interne n’est pas toujours la bonne réponse, et certaines compétences ne se trouvent pas à l’intérieur. Mais aujourd’hui, le réflexe inverse domine. Renverser le réflexe demande deux choses concrètes :
- une cartographie des compétences réellement à jour et exploitable au moment d’une décision ;
- un dispositif organisationnel qui désamorce la rétention managériale (objectifs partagés sur la mobilité, transparence des opportunités, mécanisme de remplacement prévu pour le manager qui perd un collaborateur).
Le glissement à opérer est moins un changement d’outils qu’un changement de cadrage. Là où la question dominante reste « comment recruter mieux ? », la question utile devient « comment rendre nos gens, ceux qui sont déjà là et ceux qui arrivent, plus productifs ensemble que ceux de nos concurrents » ?
Intégration, développement, mobilité, complémentarité d’équipe : les fonctionnalités de RECRAFT.work couvrent l’ensemble des leviers talents.
Pour aller plus loin
- Boris Groysberg, Chasing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance (Princeton University Press, 2010)
- Dave Ulrich, Victory Through Organization (McGraw-Hill, 2017)
- Haut potentiel en entreprise : comment les identifier sans créer une caste à part