En trente ans de carrière dans les Ressources Humaines, Sandrine Felz-Rouaux a vécu de nombreux contextes de transformation : transformation du secteur des équipementiers automobile, implémentation du Lean Management, rachats et intégration de salariés venus d’ailleurs, plans sociaux en pleine crise des subprimes, robotisation d’une ligne industrielle, création ex-nihilo d’une société publique reprenant 90 salariés à un opérateur privé, croissance qui double les effectifs en huit ans. Quinze de ces années comme DRH, dans des contextes productifs, sociaux et économiques qui n’ont rien en commun, sauf un point : la compétence est toujours le sujet stratégique.
Sur le papier, identifier les compétences déjà présentes dans l’entreprise avant d’aller recruter à l’extérieur fait consensus. En pratique, c’est rarement fait. Et surtout, ce qui marche dans un contexte économique ne marche pas dans un autre. La GEPP que l’on construit en croissance ne tient pas en PSE. Celle qu’on déploie en création ne ressemble pas à celle dont on hérite dans un rachat. Voici le résumé de notre échange, contexte par contexte. Je laisse la plume à Sandrine pour la suite de l’article.
GEPP en pratique
La GEPP ne fonctionne pas de la même façon dans chaque contexte.
Création
Démarrer petit, ou ne pas démarrer
Risque principal
Construire l'outil parfait — trop lourd pour être utilisé
Mésothérapie : pilote sur les métiers stratégiquesCroissance
Tenir le rythme sans noyer l'interne
Risque principal
Recruter en externe des compétences qu'on aurait pu développer en interne
Revues de talents + référentiel transversalPSE
La gestion des compétences par l'absurde
Risque principal
Les meilleurs partent en volontariat. Ceux qui restent sont déstabilisés.
Reconstruire le collectif après le PSETransformation
Préparer un futur qu'on ne connaît pas
Risque principal
Les postes se transforment sans que ceux qui restent soient accompagnés
Identifier les compétences en sommeilLe contexte de la création : démarrer petit, ou ne pas démarrer
Quand on crée une activité (nouveau site, nouvelle entité, nouvelle société), la tentation est immédiate : construire l’outil parfait. Le référentiel complet, le dictionnaire de compétences exhaustif, la cartographie qui couvre tous les métiers, toutes les fiches de poste, tous les niveaux de maîtrise. C’est rassurant. C’est aussi le meilleur moyen de ne jamais s’en servir.
J’ai vu plus d’un dispositif théoriquement parfait s’enliser parce qu’il était trop lourd à faire vivre. Trop de compétences par poste et on aboutit à un dictionnaire ingérable. Une granularité de maîtrise trop fine et on passe les salariés au crible une fois pour ne plus jamais mettre la grille à jour. Mieux vaut moins, mais flexible. Il n’existe pas de référentiel universel : un dictionnaire de compétences doit être adapté à la culture et à la structure managériale de l’entreprise. S’il est trop top-down, il ne sera pas utilisé, notamment par le maillon indispensable à la GEPP : les managers.
Ma préférence va à la mésothérapie : de petites injections ciblées plutôt qu’une grande opération. Démarrer par un pilote sur les métiers stratégiques ou en transformation, éprouver une méthode, l’affiner, la répliquer. Construire les fiches de poste avec les managers de terrain, pas à pas, sur les nouvelles fonctions à créer. Chercher d’abord à l’intérieur pour pourvoir aux postes, mettre en place une première évaluation formelle pour repérer les potentiels et détecter les écarts. Construire le parcours de formation, l’accompagnement en période probatoire avec des objectifs clairs et partagés. Se poser collectivement.
Cette approche progressive vaut surtout par ce qu’elle évite : la tentation d’arriver avec un dispositif clé en main qu’on impose sans avoir éprouvé la méthode avec les premiers concernés. C’est plus lent. C’est plus solide.
Le contexte de la croissance : la GEPP qui doit tenir le rythme
En croissance forte, le risque change. Il n’est plus d’oublier les compétences internes, il est de les noyer sous l’afflux des nouveaux. Quand on recrute massivement, que les effectifs doublent en quelques années, on n’a plus le temps de regarder ce qui existe. On embauche. On intègre. On embauche encore. Il est parfois nécessaire d’acquérir rapidement des compétences externes sur des métiers nouveaux ou dans lesquels on manque d’expertise, surtout dans une PME, mais l’on finit par recruter à l’extérieur des compétences qu’on aurait pu développer en interne, faute d’avoir pris le temps de les identifier.
C’est dans ce contexte qu’on retrouve le biais le plus tenace : recruter en externe plutôt que de challenger l’interne. C’est vrai tout le temps, mais c’est particulièrement vrai en croissance, parce que l’on est souvent pressés. Après 2020, quand le marché s’est tendu et qu’on n’arrivait plus à recruter, on a commencé à s’ouvrir aux CV externes atypiques. Et ça a marché, pas toujours, mais souvent. La leçon que j’en tire : on est capable, sous contrainte, d’aller chercher en externe des profils alternatifs et de les accompagner. Si on est capable de porter ce regard sur une candidature externe “alternative” au profil idéal, on doit être capable de le faire sur une candidature interne. La question, c’est pourquoi ne pas le faire systématiquement, avant toute démarche externe.
La réponse est organisationnelle. Pour repérer un profil atypique en interne, il faut s’appuyer sur les managers de terrain, organiser des revues de talents, ritualiser la démarche, construire un référentiel qui va chercher aussi les compétences transversalisables et les “soft skills”. Sans dispositif, on continue à chercher dehors ce qu’on n’a pas pris le temps de regarder dedans, ce qui a un impact interne sur les salariés qui ne se sentent pas pris en compte dans leurs parcours et aspirations.
Cette structuration du partage autour de la démarche de gestion des compétences est aussi un levier dans un autre type de cas, que l’on traite souvent mal : la personne compétente avec une posture qui change et qui peut devenir problématique. On a tendance à conclure trop vite que c’est un problème de comportement. Souvent, c’est également un problème de contexte. Quelqu’un qui a fait le tour de son poste, qui se sent à raison non valorisé, qui rencontre une problématique relationnelle non traitée, finit par tirer le collectif vers le bas. Examiner le contexte, ouvrir un parcours, construire un accompagnement : j’ai vu de très beaux retours sur des dossiers qu’on avait failli “classer” comme perdus. Et ça devient un exemple motivant pour le reste de l’équipe et pour les managers qui ont parfois du mal à faire émerger ces problématiques, et c’est aussi là que notre métier a du sens.
Et puis il y a malheureusement les profils que l’on ne peut plus projeter dans l’entreprise. La croissance ne change rien à ce sujet, sinon qu’elle le rend plus facile à ignorer. On a tellement de postes ouverts qu’on se dit qu’on finira bien par leur trouver quelque chose. C’est rarement le cas. Construire un départ non-conflictuel, via un constat commun partagé et apaisé, la construction d’un projet sécurisé avec un congé de mobilité ou une transition pro, c’est aussi une compétence RH. Bien menée, elle sert le salarié concerné, et elle envoie un message en interne : quand ça ne va pas, l’entreprise est capable de proposer quelque chose et d’accompagner. C’est une discussion qui est possible, et elle évite souvent l’enlisement de situation qui finissent par se traduire par une souffrance au travail.
Le contexte du PSE : la gestion des compétences par l'absurde
Le PSE, c’est l’inverse de la gestion des compétences et des parcours professionnels. Personne n’aime cette phrase, mais c’est exactement ce que c’est. Quand démarre la première phase de volontariat, qui part en premier ? Ceux que l’on nomme “les meilleurs”, ceux qui ont la meilleure employabilité, ceux qui sont sûrs de retrouver, ceux qui ont des projets et qui saisissent le PSE comme une opportunité, ceux sur lesquels le management s’appuyait …. Première étape où l’on gère les compétences par l’absurde : on fait partir les gens dont on aurait le plus besoin pour construire l’après PSE. Paradoxe : ils vous disent souvent “merci”.
Deuxième temps, les départs contraints. Et là, on applique le droit. Par exemple, on souhaite “fermer” une business unit qui est déficitaire de manière importante, qui représente 15 salariés dans une entité juridique de 300 personnes. Les métiers de ces 15 salariés sont également présents dans cette entité juridique qui compte d’autres Business Unit. La loi oblige à intégrer dans le PSE les personnes dont le métier est le même dans d’autres BU et sont donc concernées par le PSE. On part de 15 postes à supprimer, on finit avec des critères qui s’appliquent à 80 personnes. On perd la maîtrise de la copie qu’on a en sortie et de la réorganisation que l’on veut mener pour répondre à une problématique ciblée. Tous les postes permutables doivent être inclus. Les critères définis par le droit sont majoritairement sociaux : on protège les plus fragiles, et les critères de compétences sont autorisés mais marginaux. Je crois au droit et pour moi cette protection est logique et traduit la volonté du législateur d’encadrer ces procédures, mais ça veut dire qu’à la fin du PSE, on se retrouve dans une configuration qui “comptablement” en terme d’effectif est conforme à l’objectif, mais qui en matière de compétences et structuration des équipes va potentiellement déstabiliser le collectif de travail.
Mais c’est précisément là que la GEPP doit reprendre les rênes. Une fois qu’on a perdu des compétences parfois clés, avec une ambiance difficile pour ceux qui restent, il faut remobiliser le collectif de travail et repenser l’organisation. Les périmètres fusionnés, les postes qui évoluent pour s’adapter à la baisse d’effectif, les forces en présence, ce qu’il manque, l’appréhension des salariés face à la réorganisation subie, sont des sujets qui doivent être adressés, comme on a adressé l’accompagnement du PSE. Dans ces moments-là, on oublie d’accompagner ceux qui restent. On pense, à tort, que “l’après” va se mettre en place tout seul, mais il faut accompagner les équipes dans ce changement : c’est du one-shot avec des besoins très spécifiques à ce type d’enjeux, et ces actions permettent la reconstruction d’un collectif de travail et remotivent à terme ceux qui sont restés. La fonction RH doit se saisir de cette reconstruction avec la direction. Ce n’est pas un sujet annexe, c’est le seul levier qui permet de transformer une décision douloureuse de restructuration en redémarrage de l’activité permettant à nouveau une projection vers l’avenir.
Une précision qui compte : le PSE résout un problème de sureffectif. Il ne résout pas un problème d’inadéquation d’avantage concurrentiel sur le marché. Si l’entreprise a perdu en compétitivité, faire partir des gens ne suffira pas. Il faudra aussi repenser l’organisation, reconstruire des compétences et parfois malheureusement reconstruire des compétences clés perdues à cette occasion. C’est un message qu’il faut savoir porter en interne, parce qu’on a souvent l’illusion que le PSE règle le problème : il n’est souvent qu’une partie du dispositif à mettre en place.
Le reclassement dans le cadre d’un PSE, je le mentionne parce qu’il est important et précieux, est beaucoup plus aisé quand un dispositif de GEPP solide existe en amont. L’absence d’outils et de “culture” GEPP peut impacter négativement cette démarche pourtant indispensable : identification des besoins sur d’autres sites, adéquation des profils, mesures d’accompagnement. Quand on peut le faire, ça change tout.
Enfin, un mot pour les RH eux-mêmes. Ces périodes abîment la fonction RH. Priver des gens de leur emploi n’est jamais une mission facile à vivre, même quand on dispose de moyens pour les accompagner et que cela est nécessaire pour sauver l’entreprise et les emplois restants. Et après la crise des subprimes, la fonction RH a souffert durablement d’un déficit d’image, en permanence associée à la destruction d’emplois et à la gestion de crises sociales. Cependant, nous avons été nombreux à accompagner la remobilisation des collectifs de travail et la reconstruction de nos entreprises. La GEPP n’est pas un luxe de la croissance. Elle sert tout le temps, et particulièrement quand l’entreprise vacille.
Anticiper les transformations : la GEPP qui prépare un futur qu'on ne connaît pas encore
Tous les contextes précédents se caractérisent par un événement identifiable : on sait qu’il se passe quelque chose, on sait à peu près quand, on sait qui est concerné. La transformation, elle, est plus diffuse. Le poste ne disparaît pas, l’entreprise ne change pas de propriétaire, l’activité ne s’arrête pas. C’est le métier lui-même qui se déplace parfois brutalement : par l’arrivée d’un nouvel outil, par un changement réglementaire, par une automatisation partielle, par l’intégration de l’IA dans certaines tâches, par une évolution du marché que personne n’avait réellement anticipée.
C’est probablement le contexte le plus difficile pour la GEPP. Difficile parce que la cible est mouvante et parce que les changements s’accélèrent. Là où l’on construisait auparavant des projections à trois ou cinq ans, beaucoup d’entreprises peinent aujourd’hui à disposer d’une visibilité fiable à six mois. Pour les RH, prévoir les métiers qui vont évoluer, ceux qui pourraient progressivement disparaître, ou ceux pour lesquels l’acquisition de nouvelles compétences devient prioritaire, relève moins de la modélisation que de l’ajustement permanent. Mais c’est précisément quand l’anticipation devient incertaine qu’elle devient indispensable : non pour prédire l’avenir, mais pour préparer l’entreprise à y répondre plus vite.
Maintenir l'employabilité, qu'on le veuille ou non
Il y a d’abord une obligation, qu’on oublie parfois mais qui structure beaucoup : la loi sur la formation est passée d’une obligation de moyen (0,9% de la masse salariale) à une obligation de résultat qui impose à l’entreprise de maintenir l’employabilité du salarié et pas uniquement en interne. C’est une nuance que les RH connaissent et que beaucoup de directions découvrent au moment où il faut s’en servir, ou lorsque les salariés saisissent les tribunaux après un licenciement.
Cette obligation est en réalité un levier pour une GEPP que je qualifierai de “défensive” : accompagner l’employabilité d’une personne dont on sait qu’elle ne pourra pas continuer dans l’entreprise sous la forme actuelle de son poste. Faire germer la graine du projet, ouvrir des conversations, proposer des formations qui ne serviront pas seulement l’employeur actuel. Ce n’est pas la version la plus flamboyante de la GEPP, mais c’est l’une des plus humaines : celle qui accepte de regarder la difficulté en face, non pour acter un départ, mais pour redonner de la marge de manœuvre à la personne concernée.
Rester en interne et voir son poste se transformer : un sujet qu'on sous-estime
On parle beaucoup des départs qu’entraînent les transformations. On parle moins de ceux qui restent et dont le poste change sous leurs pieds.
Pour un certain nombre de salariés, ce n’est pas vécu comme un progrès . Et il ne s’agit pas d’une simple “résistance au changement”. L’outil avec lequel on a appris à travailler pendant quinze ans est remplacé par un autre qu’on apprend en six semaines de formation. Le savoir-faire qui faisait notre réputation devient secondaire. Le geste qu’on maîtrisait par cœur n’est plus celui qu’on attend. Les collègues les plus rapides à s’adapter ne sont plus forcément les plus anciens. Les critères de valorisation et de reconnaissance de la compétence se déplacent. Rester en interne et voir la transformation de son poste peut être humainement violent, même si elle est correctement accompagnée, et c’est précisément parce que la personne reste qu’on a tendance à passer à côté de ce qu’elle traverse.
La GEPP en transformation doit prendre en compte ces situations. Elle ne s’adresse pas seulement aux salariés mobiles, aux Hauts Potentiels, à ceux qui ont envie de bouger. Elle s’adresse aussi ceux qui voulaient garder leur poste et à qui on demande de le réinventer. Ce qu’on attend d’eux ressemble plus à une mobilité qu’à une stabilité, même s’ils ne changent pas de bureau.
Concrètement, ça veut dire identifier en amont les postes qui vont se transformer, et pas seulement ceux qui vont disparaître ou émerger. Construire des parcours de formation qui ne sont pas des rattrapages mais des accompagnements. Donner du sens au changement plutôt que de l’annoncer comme une nécessité technique. Accepter que pour certains, la transformation soit un sujet, pas une opportunité. Et traiter les situations réelles de souffrances qui pourraient en résulter.
Compétences à conserver, compétences en sommeil
Transformation des métiers
Toute transformation laisse des compétences en sommeil.
Priorité 1
À conserver et développer
Compétences qui portent l'avantage compétitif actuel. Elles évoluent mais restent au cœur du modèle.
Investissement continuPriorité 2
À laisser s'éteindre
Savoir-faire devenus superflus après une évolution technologique ou organisationnelle. Accompagner sans retenir.
Accompagnement de sortiePriorité 3 — La plus négligée
En sommeil — à entretenir
Ne rapportent rien à court terme. Évitent les catastrophes si le marché, la techno ou la norme change.
Avantage différéCe qu'on perd si on ne distingue pas les trois
On se retrouve à rechercher une compétence qu'on avait sur place trois ans plus tôt, et dont on a parfois encouragé le départ. Face à des concurrents qui n'ont pas eu la même démarche, on ne repart pas à la même vitesse.
La transformation pose aussi une question qu’on traite rarement : que faire des compétences qui ne servent plus, mais qui pourraient resservir ?
Toute évolution technologique ou organisationnelle laisse des compétences en sommeil. Des savoir-faire qu’on n’utilise plus mais qu’on n’a pas envie de perdre, parce qu’un retour de balancier est toujours possible. Le marché évolue, une technologie déçoit, un fournisseur disparaît, une norme change : et l’on se retrouve à chercher une compétence qu’on avait sur place trois ans plus tôt, et dont on a parfois encouragé le départ.
La GEPP utile distingue trois catégories : les compétences à conserver et développer, les compétences devenues superflues qu’on peut laisser s’éteindre, et les compétences en sommeil qu’il faut entretenir au cas où. C’est cette troisième catégorie qu’on néglige le plus. Elle ne rapporte rien à court terme. Elle évite que des vulnérabilités s’installent et peut devenir un réel avantage compétitif à moyen terme.
Si je reviens sur les phases de restructurations, cette distinction est également stratégique : identifier les compétences à conserver même si elles sont en sommeil pendant une phase de difficultés économiques peut être décisive quand le marché repart : il faut avoir beaucoup de convictions pour le “vendre” à ses actionnaires, mais cela peut être décisif face à des concurrents qui n’ont pas eu la même démarchent et qui ne “repartent” pas à la même vitesse.
Ce qui se vérifie dans tous les contextes
Au-delà des spécificités, quelques constantes finissent par se dégager.
La GEPP ne tient que si elle est co-construite avec les managers
Les RH ont un prisme de lecture, mais c’est un prisme partiel. Les managers observent souvent des compétences que les outils ne voient pas encore. Ils savent qui aide les autres, qui apprend vite, qui sait transmettre, qui apaise les tensions ou qui prend naturellement des initiatives.
Mais cette connaissance reste parfois informelle. Elle dépend des souvenirs, des échanges ou de la proximité avec certains collaborateurs.
La GEPP permet de structurer ce regard. Elle donne un langage commun aux managers et aux RH pour mieux identifier, formuler et partager les compétences observées. Elle transforme des impressions utiles en informations exploitables, sans retirer la part humaine de l’analyse.
Le manager qui retient ses talents est un sujet systématiquement sous-traité
Quand il craint de perdre un bon élément, il freine la mobilité, même si elle serait bénéfique pour le collaborateur et l’entreprise. Ce n’est pas de la mauvaise foi, c’est de la rationalité locale. Pour débloquer ça, il ne suffit pas de répéter qu’il faut faire bouger les gens. Il faut sécuriser le manager : montrer comment le remplacement sera anticipé, comment les savoir-faire seront transmis. Sans cette sécurisation, les talents sont visibles dans les outils mais bloqués dans les services.
Ce que la fonction RH peut voir avant que cela n’arrive au terrain
Pas parce qu’elle serait plus clairvoyante que les autres, mais parce qu’elle peut voir certains mouvements stratégiques avant qu’ils n’arrivent sur le terrain. À condition, bien sûr, d’être associée à la stratégie de l’entreprise, ce qui n’est pas le cas partout. Dans certaines entreprises, la fonction RH n’est pas dans la pièce où les décisions se prennent. C’est une erreur, mais c’est aussi une responsabilité des RH eux-mêmes : savoir parler business, comprendre le modèle économique, tenir un discours de gestionnaire. Sans cela, la GEPP reste un bel exercice RH. Utile, mais pas toujours écouté et parfois non aligné.
La mobilité n'est pas la seule façon d'évoluer
Une partie des salariés aiment leur poste et y travaillent bien. Ce n’est pas de l’immobilisme, c’est un socle. L’entreprise change même quand ses salariés ne bougent pas : les outils évoluent, les pratiques se transforment. Accompagner ces parcours stables fait pleinement partie de la GEPP. Ne voir l’entreprise qu’à l’aune des gens qui peuvent bouger est une erreur, d’autant que l’entreprise n’a pas autant d’opportunités que de salariés.
Les Hauts Potentiels gagnent à sortir de l'opacité
Les critères de sélection restent dans beaucoup d’entreprises une affaire confidentielle, presque mystique. La fumée blanche de l’élection du pape. Cette opacité finit par coûter cher : démotivation de ceux qui ne comprennent pas pourquoi ils n’en sont pas, suspicion envers ceux qui en sont. La GEPP gagne à clarifier ces critères, à les rendre lisibles, à les ouvrir au dialogue et à toutes les catégories de salariés. Je dis cela sans aucune démagogie : penser que seuls les “cadres” peuvent avoir du potentiel est une hérésie, et une réelle perte de chance pour l’entreprise.
En conclusion
Si je devais résumer trente ans de pratique RH en une seule phrase, je dirais ceci : un salarié n’est jamais seulement une fiche de poste. Il est une somme de compétences, d’expériences, d’appétences, de détours professionnels, de savoir-faire visibles et parfois beaucoup moins visibles.
Ce qu’il fait aujourd’hui ne dit pas tout de ce qu’il sait faire. Ce qu’on attend de lui dans son poste actuel ne dit pas tout de ce qu’il pourrait apprendre, transmettre, déplacer ou réinventer demain. Et c’est précisément cette part-là que la GEPP doit permettre de révéler.
Selon les contextes, cette lecture change de fonction. En création, elle évite d’aller chercher à l’extérieur des compétences déjà présentes en interne. En crise, elle ouvre des pistes de reclassement que l’on n’aurait pas vues autrement. En croissance, elle rend possibles des trajectoires. En transformation, elle aide à amortir ce que l’évolution des métiers peut avoir de brutal, surtout pour celles et ceux qui restent, mais dont le poste change progressivement sous leurs pieds.
La GEPP n’est donc pas seulement un exercice de cartographie, de référentiel ou de projection. C’est une manière de poser une question simple, mais décisive : que sait réellement faire l’entreprise, au-delà de ce qui est écrit dans ses organigrammes et ses fiches de poste ?
C’est souvent là que tout se joue. Dans la capacité à regarder autrement les personnes, les parcours et les possibles. À reconnaître qu’une compétence peut être déjà là, mais mal identifiée. Qu’un potentiel peut exister, mais ne pas encore avoir trouvé son terrain d’expression. Qu’une mobilité peut devenir possible, à condition d’avoir été préparée avant l’urgence.
Dans un contexte où recruter devient plus difficile, où fidéliser devient stratégique et où les métiers évoluent plus vite que les modèles de prévision, cette capacité à révéler les compétences internes devient un véritable levier RH. Pas une GEPP de façade, produite pour cocher une case. Une GEPP utile, concrète, vivante : celle qui aide l’entreprise à mieux comprendre ce qu’elle possède déjà pour mieux préparer ce qu’elle devra devenir.
Avec Sperel RH, Sandrine Felz-Rouaux accompagne les entreprises dans les moments où l’organisation doit bouger : création d’un service, structuration d’une activité, croissance rapide, fusions ou acquisition, contexte de retournement, transformation des métiers, difficulté organisationnelle ou besoin de retrouver de la lisibilité sur les rôles, les compétences et les parcours.
L’approche part d’un principe simple : comprendre avant de proposer. Pas de réponse sur étagère, ni d’outil plaqué sur une organisation qui n’en aurait pas l’usage. Chaque accompagnement commence par une lecture complète du contexte : modèle économique, contraintes de marché, structure managériale, actionnariat, organisation réelle, irritants du terrain, attentes des équipes et enjeux de transformation.
À partir de cette phase d’audit et de diagnostic, l’intervention se construit sur mesure : structuration de services métiers, clarification des rôles, formalisation des parcours, mise en place d’une GEPP pragmatique, identification des compétences critiques, accompagnement des mobilités internes et appui aux managers dans la mise en œuvre.
Il n’existe pas une organisation idéale valable pour toutes les entreprises. L’enjeu est plutôt de trouver le bon outil, dans la bonne entreprise, au bon moment. Et de construire une solution suffisamment solide pour répondre aux enjeux, et de faire en sorte qu’il soit réellement utilisable par ceux qui auront à le faire vivre.